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Organização e os processos de trabalho 

Gestão do Conhecimento
Aspectos Conceituais e Estudo Exploratório Sobre as Práticas de Empresas Brasileiras

José Cláudio C. Terra
Tese defendida na Escola Politécnica da USP para obtenção do título de Doutor em Engenharia de Produção, 26/03/1999

4.2 Organização e os processos de trabalho

Nesta seção, estaremos retomando a questão do impacto que a importância do conhecimento tem exercido no funcionamento mais formal das empresas, conforme discussão inicial da seção 2.1. Além disso, estaremos fazendo freqüentes referências aos conceitos sobre aprendizagem discutidos no capítulo 2, seção 2.2. Esta seção está dividida em quatro partes:

4.2.1 Revisão do modelo hierárquico-burocrático:
nesta parte, procura-se questionar, em detalhe, alguns dos princípios centrais da organização burocrática; apresentam-se, também, novos modelos "ideais" para se contrapor ao modelo burocrático;
4.2.2 Estruturas organizacionais que se sobrepõem à estrutura hierárquico-burocrática:
discutem-se aqui soluções práticas apresentadas para gestão da inovação nas empresas que convivem com a existência da organização burocrática;
4.2.3 Estruturas organizacionais que procuram romper com a tradição hierárquico-burocrática:
algumas empresas, em alguns setores da economia, vêm implantando e experimentando soluções que rompem com o paradigma burocrático. Incluem-se, aqui, desde propostas de grupos autônomos na produção, como novas organizações com "formatos" não piramidais, ou seja, horizontal, pirâmide invertida, anel, teia de aranha etc;
4.2.4 Desafios à superação do modelo hierárquico-burocrático e a questão da participação dos trabalhadores:
neste último ponto, fazemos uma análise crítica dos desafios envolvidos no rompimento com a tradição burocrático-taylorista e apresentamos alguns conceitos importantes para a discussão e implementação de propostas de maior participação intelectual dos trabalhadores.

4.2.1 Revisão do modelo hierárquico-burocrático

É consensual o fato de o modelo estritamente burocrático de organização estar se tornando cada vez mais inadequado para enfrentar os desafios atuais impostos às empresas. Como resposta a esta situação, verificam-se, na literatura, inúmeras propostas e relatos de implantação de estruturas organizacionais mais inovadoras e que buscam alavancar a criatividade, o conhecimento e a capacidade de aprendizado dos vários níveis hierárquicos das empresas.

Antes de se discutir estas novas formas de organização, achamos fundamental colocar, brevemente, em evidência os principais questionamentos e desafios enfrentados pelas organizações hierárquico-burocráticas. Neste sentido, Pinchot & Pinchot (1996) parecem ter realizado uma das análises mais objetivas ao destacar as razões do sucesso de cada um dos princípios burocráticos no passado, assim como as causas pelas quais eles estariam deixando de funcionar e os princípios que os estariam substituindo. O quadro 14, a seguir, resume alguns dos principais argumentos destes autores.

Por outro lado, a literatura traz, também, vários argumentos sobre por que algumas formas clássicas de organização (funcional, divisional, matricial) associadas, em grande medida, à burocracia, já não atendem às demandas do ambiente competitivo econômico. Resumidamente, pode-se argumentar que a organização funcional ou burocracia de máquina (conforme terminologia de Mintzberg) ou ainda organizacão operacional (conforme terminologia de Galbraith) é adequada apenas para ambientes que demandam baixa variabilidade, alta escala e baixo custo. As estruturas divisionais, apesar de acrescentarem economias de escopo às organizações funcionais, não otimizam a utilização de recursos e levam a decisões erradas sobre investimentos e entrada em novos mercados e a um comportamento que evita a tomada de riscos. Já, as estruturas matriciais, na sua tentativa de combinar as vantagens de especialização da estrutura matricial com a flexibilidade da estrutura por projetos, resulta em grandes problemas de diluição de prioridades, ineficiência no uso de recursos e alto nível de desgaste em função do elevado nível de coordenação que se faz necessário (Mintzberg, 1989; Pearson, 1989; McGill & Slocum, 1993; Nonaka & Takeuchi, 1995; Galbraith, 1997).

Quadro 14: Mudanças revolucionárias na estrutura das empresas

Princípios burocráticos Por que ele teve sucesso no passado Por que ele não funciona mais O que substitui este princípio
Cadeia hierárquica de comando trouxe ordem em larga escala; chefes mantinham a ordem, dominando os subordinados não consegue lidar com a complexidade; dominação não é a melhor maneira de organizar a inteligência visões e valores;

equipes autônomas;

coordenação lateral;

redes informais;

escolha

Organização por funções especialistas produziu eficiência através da divisão do trabalho; focou a inteligência. não permite intensa comunicação intra-funcional e contínua coordenação ao nível dos pares. especialistas com múltiplas habilidades;

organizações intra-empreendedoras dirigidas ao mercado.

Regras uniformes criou um sentido de justica;

estabeleceu claramente o poder dos chefes.

as regras continuam necessárias, mas são substancialmente diferentes. direitos garantidos;

instituição da liberdade e do sentido de comunidade.

Procedimentos uniformes permitiu a criação de uma memória organizacional e o uso de trabalhadores desqualificados. responde lentamente à mudança; não permite lidar muito bem com a complexidade; não estimula a intercomunicação. autonomia e auto-gestão;

força do mercado e os princípios éticos da comunidade.

Carreira vertical comprava a lealdade;

permitia a continuidade para uma elite de gerentes e profissionais.

menos gerentes são necessários e mais trabalhadores educados anseiam por promoções; assim sendo, com menos possibilidades de avanço. carreiras baseadas no crescimento da competência;

crescimento do pagamento por competência e habilidades.

Relações impessoais reduziu a força do nepotismo; ajudava os líderes a manter a disciplina e a tomar decisões duras. trabalhos intensivos em conhecimento requerem relacionamentos mais profundos. relacionamentos mais amplos;

opções e alternativas;

direcionamento para resultados.

Coordenação superior fornecia direcionamento para trabalhadores não qualificados; fortalecia a supervisão requerida para trabalhos desgastantes e enfadonhos com rápido turnover. empregados educados estão melhor preparados para auto-direcionamento. equipes auto-geridas;

comunicação lateral;

colaboração.


Fonte: traduzido de Pinchot, E. & Pinchot, G. The End of Bureaucracy & the Rise of the Intelligent Organization, in: Knowledge Management and Organizational Design, Myers, P. S. (ed.) Butterworth-Heinemann, 1996

O trabalho de Burns & Stalker (1961), The Management of Innovation, em empresas britânicas do setor eletrônico, é, por sua vez, um marco em termos da avaliação da relação entre estrutura organizacional e capacidade de adaptação à mudança. Muitas de suas conclusões permeiam grande parte dos trabalhos sobre aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento e se refletem nos princípios de várias propostas contemporâneas de estruturação organizacional. Após observarem o funcionamento de diversas empresas atuando sob diferentes condições de incerteza ambiental, eles desenvolveram um modelo contínuo baseado em dois tipos "ideais" e opostos de organizações: uma mecanicista, outra orgânica.

As empresas mecanicistas seriam aquelas encontradas em ambientes relativamente estáveis e organizadas segundo os conceitos clássicos de Weber e Taylor. Já as orgânicas seriam aquelas encontradas em ambientes caracterizados por grandes desafios em termos de investimentos em P&D e pela necessidade de se adaptar continuamente às freqüentes novas demandas do mercado.

Nas empresas orgânicas, as funções perdem muito da sua definição formal, pois com o constante surgimento de novos e desconhecidos desafios, estes não podem ser simplesmente divididos em partes conhecidas e distribuídos a especialistas funcionais existentes dentro da hierarquia. Responsabilidades, funções e mesmo métodos e poderes têm que ser constantemente redefinidos.

Além disso, muda também a relação de compromisso do trabalhador com a organização. Ao invés de ter um compromisso apenas com uma determinada função ou tarefa específica, ele passa a dividir a responsabilidade pelo sucesso global da empresa, com a conseqüente eliminação de suas fronteiras de atuação. No anexo 8, fazemos uma comparação detalhada destes dois tipos de organização.

Várias trabalhos mais recentes continuam a contrapor modelos "ideais" ao modelo burocrático. Kanter (1997, págs 63-64), por exemplo, contrapôs a burocracia a uma visão prospectiva de ideal organizacional, que esta autora denominou "pós-empreendedora". Destacamos, a seguir, os principais pontos de sua comparação:

  • "A burocracia tende a centralizar-se em cargos, uma vez que a autoridade emana do cargo, e o status ou nível hierárquico é fundamental. As organizações pós-empreendedoras tendem a centralizar-se mais nas pessoas, emanando a autoridade do expertiseou dos relacionamentos.
  • A gestão burocrática é orientada para a repetição, buscando a eficiência ao fazer a mesma coisa repetidas vezes. A gestão pós-empreendedora é orientada para a criação, buscando a inovação como também a eficiência.
  • A burocracia tende a remunerar pelo status, no sentido de que a remuneração baseia-se no cargo, os cargos são dispostos numa hierarquia e obtêm-se maiores recompensas por atingir mais altas posições. As organizações pós-empreendedoras tendem a remunerar pela contribuição, pelo valor agregado pela pessoa ou pela equipe, independentemente da sua posição formal.
  • As burocracias atribuem mandatos e demarcam territórios de modo a circunscrever o campo de ação. Nas organizações pós-empreendedoras, licenciados e territórios são apenas o ponto de partida para a criação de novos modos de ação; além disso, as oportunidades provêm da capacidade de construir relacionamentos nos vários territórios."

De fato, concordamos com Zarifian (1996), para quem a literatura está repleta de exemplos que não deixam dúvidas quanto à direção das inovações em termos de organização do trabalho. Todas apontam para o trabalho em conjunto e para a necessidade de cooperação dos indivíduos:

  • grupos de trabalho autônomos;
  • colaboração entre pessoas de diferentes especialidades;
  • racionalização dos processos transversais;
  • paradigma da coordenação horizontal;
  • organizações por projetos;
  • organizações em rede;
  • valorização da capacidade de dialogar;
  • relação cliente-fornecedor dentro das empresas;

A respeito dos conceitos e conclusões apresentados ao longo desta seção, conseguimos distinguir, entretanto, duas correntes principais de pensamento teórico e ação prática nas empresas, em termos da implantação de organizações inovadoras. Uma delas vê a superação dos problemas da estrutura burocrática a partir da criação de estruturas organizacionais que se sobrepõem à estrutura burocrática tradicional, a outra propõe a total revisão da estrutura piramidal-burocrática. Nos próximos dois sub-capítulos, apresentamos argumentos e exemplos encontrados na literatura a respeito destas propostas e experiências.

4.2.2 Estruturas Organizacionais que se sobrepõem à estrutura hierárquico-burocrática

A necessidade das empresas em inovar e gerir a rotina ao mesmo tempo pode, de uma certa maneira, ser associada à emergência e difusão do modelo de gestão japonês. Através de seus vários programas de qualidade e produtividade, a inovação passou a fazer parte da rotina de todos os funcionários da empresa, envolvidos em diversos tipos de grupos temporários ou semi-temporários de trabalho.

Com o just-in-time, configura-se um espaço aberto ao debate e à resolução dos problemas surgidos na linha de produção; o supervisor é substituído por um líder; a exposição das falhas é vista como detonadora do processo de aprendizagem; os funcionários são treinados em metodologias para a resolução de problemas; vários indicadores, além dos econômicos, são incorporados (Fleury & Fleury, 1995; Zilbovicius, 1997).

O kaizen, por sua vez, é uma filosofia que diz que nossa vida, em todas as esferas, merece ser constantemente melhorada. Assim, reconhece como valiosa a experiência e o conhecimento adquirido por todos os trabalhadores e demanda responsabilidade para a tomada de decisões autônomas e um conseqüente nível mínimo de educação (Fleury & Fleury, 1995; Zilbovicius, 1997).

O movimento pela qualidade total, por outro lado, enfatizou a resolução sistemática de problemas, a experimentação e o feedback contínuos, promoveu a integração horizontal das funções e um envolvimento de toda a empresa no processo de melhoria. Além disso, instituiu uma visão de longo prazo, uma referência permanente ao mercado e, por meio de seu conjunto de documentação e registros, estruturou a "memória coletiva" da organização, elemento importante para a reflexão e o aprendizado. Por fim, estimulou a formação de redes intra e interempresas para a melhoria conjunta dos produtos (Fleury & Fleury, 1995; Senge, 1997; Costa & Alliprandini, 1998).

Já o Design for Manufacturability (ou engenharia simultânea), pode-se especular, foi a técnica que mais influenciou o desenvolvimento de soluções sobrepostas à estrutura burocrática, pois envolve o trabalho em grupos multifuncionais, normalmente estabelecidos ad-hoc, para o desenvolvimento conjunto de produtos, processos, estratégias de marketing e financeiras etc, exigindo, portanto, uma clara perspectiva sistêmica por parte dos funcionários (Zilbovicius, 1997).

Finalmente, o célebre estudo de Womack et alii (1991), "A Máquina que mudou o mundo", conclui que os resultados da produção enxuta em termos de custos, produtividade e qualidade se deve, em boa medida, à estratégia de aprendizado organizacional utilizada pelas empresas japonesas: trabalho em equipe, eficiente fluxo de informação em todos os sentidos e desenvolvimento de multi-habilidades por parte dos trabalhadores.

Reconhecendo que a burocracia não gera criatividade, mas é adequada para a acumulação de conhecimento e que a organização em torno de forças-tarefa, embora propície a geração de conhecimento, não facilita a transferência deste para a organização, vários autores têm trabalhado em soluções similares que combinam estes dois tipos de estrutura e seguem, de certa maneira, a tradição do modelo japonês. Neste sentido, apresentamos, a seguir, três soluções semelhantes apesar de contextos bem diferentes: A Organização Bi-Modal, baseada em empresas high-tech nos E.U.A. (Bahrami, 1992), A Organização Hipertexto, referenciada em grandes empresas japonesas (Nonaka & Takeuchi, 1995) e, finalmente, a Função Tecnológica, baseada em uma pesquisa-ação com pequenas empresas manufatureiras brasileiras (Kruglianskas, 1996).

A Organização Bi-Modal (Bahrami, 1992)

Bahrami, após analisar 37 empresas de alta tecnologia no Vale do Silício, concluiu que os sistemas e estruturas organizacionais estavam se tornando cada vez mais flexíveis para lidar com vários tipos de tensões e conflitos, ou seja: centralização versus descentralização, estabilidade versus mudança e uniformidade versus diversidade.

A Organização Bi-Modal, conforme terminologia deste autor, seria a solução prevalente. Ela é composta de dois substratos, a estrutura formal e os grupos de trabalho temporários. O primeiro substrato, bastante estável, proveria os mecanismos para o acúmulo de habilidades, agrupamento de atividades e designação de relações hierárquicas. O segundo substrato compensaria a inflexibilidade do primeiro, permitindo à empresa se mobilizar rapidamente com pessoas advindas de várias áreas operacionais e, assim, enfrentar os desafios dinâmicos impostos pelo ambiente.

O desafio da centralização versus descentralização estaria sendo enfrentado da seguinte maneira: a alta direção estaria, cada vez mais, provendo um senso de direção e definindo limites para as ações autônomas individuais e das equipes de trabalho, baseados em amplos parâmetros estratégicos e culturais. De outro lado, seria cada vez mais intenso o uso de mecanismos de interligação envolvendo e-mail, sessões formais de planejamento e avaliação de resultados, e criação de freqüentes oportunidades para interação informal.

O desafio da mudança, face à estabilidade da organização formal, é enfrentado através do uso freqüente de equipes multidisciplinares de projetos, micro-reorganizações e rotatividade de funcionários. Já a uniformidade da burocracia estaria sendo, de certa maneira, contrabalançada por uma busca constante de diversidade (cultural, étnica e de background) nas fontes de recrutamento das empresas e, também, através de diversos tipos de treinamento de sensibilização dos funcionários a diferentes culturas.

Um exemplo, que parece ilustrar bem este ambiente no setor de alta tecnologia, pode ser encontrado na descrição que Cusumano & Selby (1995) realizaram sobre o desenvolvimento de produtos e os arranjos estruturais e organizacionais da Microsoft:

Moreover, Microsoft's organization exhibits the same type of flexibility and incrementalism we see in its products and projects. We have seen the company shift relatively easily from one market and groups, and reorganize constinuously as technologies and markets change. And Microsoft people manage the evolution of products, projects and the overall organization with a remarkable minimum of politics and bureaucracy. (pág 401)

A Organização Hipertexto (Nonaka & Takeuchi, 1995)

Fazendo uma analogia com a computação e citando exemplos da Kao e, principalmente, da Sharp, Nonaka & Takeuchi definem a organização hipertexto. Esta é composta de três níveis ou contextos: o sistema de negócios (burocracia); as equipes de projetos (forças-tarefa); e a base de conhecimento da empresa, que não é nada mais do que o conjunto representado pela visão corporativa, culturas e tecnologias da empresa.

Enfim, o que os autores advogam é que, além da tradicional organização burocrática, porém com poucos níveis hierárquicos, a empresa seja capaz de criar e dissolver, rapidamente, forças-tarefa para lidar com assuntos importantes para a empresa. Estas equipes devem se reunir sob o patrocínio da alta administração e, diferentemente do caso da estrutura matricial, seus membros deixam de reportar à burocracia e podem se dedicar, inteiramente, aos projetos.

Um dos exemplos mais interessantes destacados por estes autores, sobre o modus-operandi destas forças-tarefa, foi o caso do Sistema de Projetos Urgentes na Sharp:

The Urgent Project System gives its members, who could be recruited from any section or department within the company, the same "gold-badge" authority as corporate directors during the project period. The gold badge, which is a gold-colored nameplate, was called "kin-badge" ("kin" means gold) in Japanese. "Kin" has the same sound as the first syllable of the world "urgent", which is "kin-kyu" in Japanese. Wearing the gold badge carries special significance not only for project members but for other employees at Sharp as well. Urgent Project members develop a priority product or technology within a year or two. But since it is managed directly under the president, the project budget is unlimited. People with the gold badge and their project are given top priority in using company facilities or equipment and in procuring materials...In addition, members of the Urgent Project can be taken from anywhere in the company at any time. A department may be deprived of its best people for over a year. (pág. 184)

Amabile (1998) também alude a algo similar na Procter & Gamble. Segundo esta autora, a empresa, preocupada com o declínio em seu nível de inovação, nos últimos anos, criou uma área especial chamada Corporate New Ventures (CNV). Esta área, como no exemplo acima da Sharp, constituía-se de uma equipe multidisciplinar com elevado nível de autonomia. Outros aspectos, porém, parecem ser ainda mais radicais: os membros desta equipe eram todos voluntários e os objetivos eram tão amplos quanto possível, to invent radical new products that would build the company's future.

Depois de três anos em operação, os resultados parecem ser bastante animadores para a empresa. Vários projetos parecem ter tido elevado sucesso comercial. Em função disso, a Procter & Gamble estaria, atualmente, avaliando o possível aumento do tamanho e escopo da CNV.

A Função Inovação Tecnológica (Kruglianskas, 1996)

Kruglianskas, dentro do escopo do Projeto de Modernização Tecnológica de Micro e Pequenas Empresas de Setores Estratégicos patrocinado pelo SEBRAE/SP35, propôs uma alternativa para o desenvolvimento tecnológico na pequena empresa, que não tem condições de ter um departamento formal de P&D e depende, em boa medida, das inovações incrementais para se manter competitiva. A esta alternativa foi dado o nome de Função Inovação Tecnológica (FIT). Em função de seus importantes resultados práticos no contexto brasileiro, expomos a seguir, com um pouco mais de detalhe, este conceito e o relato de um caso prático.

A FIT apresenta muitas similaridades filosóficas com os esquemas participativos da escola japonesa, como, por exemplo, o objetivo fundamental de "manter acesa a chama da criatividade em busca da maior competitividade". Diferencia-se destes, entretanto, por envolver uma ação estruturada, dirigida e norteada pelos objetivos estratégicos da direção das empresas e por envolver o trabalho conjunto de pessoas de diferentes departamentos e níveis hierárquicos, através de vários níveis de comitês.

Segundo este modelo (fig. 4) a FIT, que existe materialmente apenas quando os comitês se reúnem, opera através de um fluxo horizontal e está voltada para a inovação tecnológica, segundo uma perspectiva de médio e longo prazos. Já a estrutura funcional, que é permanente, preocupa-se com as atividades de rotina que asseguram a obtenção dos resultados a curto prazo.

Em certo sentido, a FIT e sua lógica estruturam as propostas de outros autores preocupados com a inovação nas pequenas empresas. Em artigo anterior (Terra et alii, 1993), já destacávamos os trabalhos de Lehtimaki (1991), Lefebvre (1991), Parisca(1991) e Rothwell & Dogson (1991), que mostravam a importância da animação e do envolvimento direto da alta gerência para a geração de novas idéias e para a realização de inovações nas empresas. Parisca, em particular, enfatiza que, principalmente nos países subdesenvolvidos, por não haver aí uma cultura pró-inovação, a gestão tecnológica deve ser destacada e ficar junto à alta administração, de maneira a possibilitar uma ampla visão/perspectiva de todas as áreas da empresa e reduzir as pressões do dia-a-dia nas pessoas envolvidas com a inovação.

Fig 4: Modelo Conceitual da função inovação tecnológica (FIT)


Fonte: Kruglianskas, I. Tornando a pequena e média empresa competitiva. São Paulo: Instituto de Estudos Gerenciais e Editora, 1996, pág. 64

A figura 5, a seguir, apresenta o organograma e a FIT na empresa Jaguaré, uma pequena empresa com 80 funcionários do setor de embalagens de papelão e faturamento de US$ 350 mil em 1992, que participou do teste inicial do modelo. Assim, como em programas de qualidade e produtividade (Terra, 1996), a implantação deste modelo envolveu uma grande dose de sensibilização da direção, supervisão e dos funcionários em geral, quanto aos conceitos e à necessidade de tornar a inovação parte da rotina. O envolvimento e apoio da direção da empresa fica mais evidente, ao se explicitar os participantes dos comitês de animação do processo.

Fig 5: Exemplo de Aplicação da FIT em uma pequena empresa


Fonte: Kruglianskas, I. Tornando a pequena e média empresa competitiva. São Paulo: Instituto de Estudos Gerenciais e Editora, 1996, pág. 67

O comitê de coordenação era composto de dois proprietários da firma e três representantes, um de cada comitê executivo. Sua responsabilidade era a de formular e divulgar diretrizes sobre as áreas em que as atividades de inovação deveriam estar focadas; manter um histórico dos trabalhos da FIT, selecionar, priorizar, autorizar e acompanhar a implementação dos projetos surgidos no âmbito da FIT; manter a empresa informada sobre os resultados operacionais e de inovação conseguidos.

Os comitês executivos, por seu lado, eram liderados pelos gerentes e supervisores das áreas funcionais (produção, marketing e administração) e continham pessoas de todas as áreas funcionais para estimular alta fertilização criativa. O seu "modus operandi" incluía reuniões regulares e bastante rápidas, onde todos eram incentivados a fazer sugestões de melhorias, que poderiam resultar em uma decisão imediata de implantação ou em uma formulação de proposta de projeto para ser aprovada pelo comitê coordenador.

Os resultados reportados pela Jaguaré, bastante semelhantes aos de outras dez pequenas empresas participantes do projeto, foram muito animadores. Após sete meses de funcionamento, nove projetos tecnológicos e 33 sugestões mais simples já tinham sido implementadas, enquanto que outros sete projetos estavam sendo encaminhados. Os índices de produtividade mensurados mostraram evolução muito significativa. Além disso, havia uma clara percepção, por parte da direção da empresa, que a qualidade dos produtos também estava melhorando significativamente e que tinham ocorrido ganhos importantes no clima organizacional e na capacidade de a empresa pensar estrategicamente.

Os resultados deste esforço de pesquisa-ação são, pois, um exemplo prático, de mudanças na organização do trabalho, de muitos dos conceitos anteriormente discutidos neste trabalho. De fato, Kruglianskas, além de se embasar mais fortemente na literatura específica sobre administração de P&D e de inovação e sobre os preceitos dos programas de qualidade japonês, também faz algumas (poucas) referências aos conceitos de gestão da criatividade e da necessidade de as empresas aprenderem a aprender.

4.2.3 Estruturas Organizacionais que procuram romper com a tradição hierárquica-burocrática

Apoiando-se no conceito do trabalho em equipe, pode-se dizer que existe uma linha teórica e prática que procura romper com a tradição burocrático-taylorista. Embora propostas e implementações em larga escala envolvendo toda a empresa sejam mais recentes, este tipo de proposta remonta aos anos 50, com o desenvolvimento da Escola Sociotécnica pelo Tavistok Institute na Inglaterra. Assim, antes de analisarmos algumas das considerações mais recentes sobre estruturas baseadas em equipes ou forças-tarefa, faremos uma breve recapitulação dos conceitos sociotécnicos, destacando sua relação com os temas aprendizado e inovação organizacional.

A Escola Sóciotécnica foi uma das correntes pioneiras de pesquisa em administração que melhor tratou a questão da complexidade emocional e social dos profissionais nas empresas e a conseqüente necessidade de compatibilização dos ambientes técnicos e sociais do trabalho. Esta visão de complexidade fica patente na maneira como esta Escola compreende o mundo interno dos indivíduos e como estes se relacionam no ambiente de trabalho: o mundo interno dos indivíduos é formado por seus instintos, inconsciente, capacidades inatas, superego, crenças e valores; a relação com o ambiente externo é controlada pelo seu ego ou consciente; e os grupos de trabalho constituem um subsistema social que tem um nível de atividade equivalente ao inconsciente individual (Biazzi, 1994).

Em função desta perspectiva sobre os indivíduos e o trabalho, A Escola Sóciotécnica propõe a formação de grupos semi-autônomos ou auto-reguláveis, como alternativa para a organização do trabalho. Estes caracterizam-se pela responsabilidade coletiva frente a um conjunto de tarefas, pela própria definição do arranjo do trabalho e pela utilização de recursos disponíveis. Além disso, rompe a tradição taylorista de descrição detalhada dos cargos. Os trabalhadores também ficam responsáveis pela definição individual de tarefas, de metas e eventual escolha de líderes. Como conseqüência, passa-se a valorizar a multifuncionalidade.

Verifica-se pois, que a Escola Sócio-Técnica, antecipando-se ao ambiente turbulento e dinâmico dos dias atuais, já propunha um modelo de organização caracterizado por fronteiras tênues entre áreas e pela adaptação ativa. Isto se traduz na adoção de uma estrutura que permite a montagem e desmontagem dos grupos de trabalho, conforme a necessidade.

Os princípios para a implantação e avaliação desta abordagem de trabalho grupal foram resumidos por Marx (1996). Entre os mais relevantes para o foco deste trabalho destacam-se:

  • "as atividades desempenhadas por unidades de trabalho devem constituir um significado completo de per si;
  • trabalhadores sem experiência devem ser incorporados ao grupo sem grandes pressões iniciais através de canais abertos de comunicação e treinamento adequado;
  • a tomada de decisão deve ser feita pelo nível hierárquico mais baixo possível; para que isto ocorra, os fluxos de informação devem ser desenhados para prover informações relevantes aos que atuam diretamente na produção;
  • deve-se capacitar os trabalhadores (e a organização como um todo) a aprenderem por si mesmos e a darem conta das variabilidades a que estiverem sujeitos no dia-a-dia. Os grupos de trabalho são sistemas capazes de aquisição de conhecimento e evolução - sãolearning systems."

O gerenciamento da transição do modelo taylorista para o sociotécnico, ou ainda do modelo do posto de trabalho para o modelo da competência não é, entretanto, algo trivial. Zarifian (1995), por exemplo, após estudar em profundidade alguns casos de implantação destes modelos na indústria francesa, conclui que o risco de fracasso pode ser grande, quando o processo não conduz as equipes ao desenvolvimento de competências organizacionais. Neste sentido, ele introduz dois conceitos diferentes: competências na organização ecompetências sobre a organização.

Ou seja, os grupos não deveriam ser formados simplesmente a partir de modelos prescritos pela alta direção (competência na organização), e sim, a partir de um trabalho evolutivo, onde os membros são capazes de pensar inclusive na própria transformação do modelo, levando em consideração o desenvolvimento das habilidades e competências individuais, assim como as necessidades da empresa e do ambiente (competência sobre a organização).

Além disso, e apesar da clara necessidade de aprendizado efetivo dos membros dos grupos de trabalho, fica evidente, também, segundo Zarifian, que a alta administração tem um papel preponderante de iniciadora, animadora e zeladora do processo de transformação. Assim, a mudança cultural e de processos e, em particular, os de RH, são fundamentais. Isto, entretanto, parece ocorrer de fato apenas à medida que a direção das empresas se esforce sobremaneira para romper com antigos paradigmas da administração clássica.

Com relação às estruturas organizacionais propriamente ditas, verifica-se uma crescente especulação sobre a configuração das organizações do futuro. Os organogramas, são, muitas vezes, associados a formas cada vez menos ortodoxas, tais como um centro com raios, um conglomerado, um anel, uma pirâmide invertida, uma teia de aranha etc. Além disso, o impacto dos recentes avanços nas tecnologias de informação e comunicação, nos desenhos das estruturas organizacionais, ainda parece ser uma questão bastante emergente. Por fim, a organização das empresas em torno de equipes responsáveis por processos específicos também se apresenta como uma alternativa à organização piramidal.

Apresentamos, a seguir, algumas destas propostas e exemplos: a Organização por Processos, pelo seu impacto nas organizações e debate gerado no meio acadêmico; a Estrutura Organizacional Circular do Projeto Satruno da GM, por se tratar de um caso paradigmático de organização de uma empresa inteira por meio de equipes autônomas e, por fim, a Organização Invertida e a Organização Teia de Aranha, como exemplos ilustrativos de formas organizacionais emergentes.

A Organização por Processos

Embora o conceito de organização por processo não seja novo, a difusão desta prática é um fenômeno dos anos 90, impulsionado, em boa medida, pela moda da reengenharia. Um dos trabalhos pioneiros com este conceito foi desenvolvido por dois consultores da McKinsey & Company, Frank Ostroff e Douglas Smith (1992), que cunharam o termo Organização Horizontal36.

Esta proposta, a nosso ver, empresta e combina vários conceitos da Escola Sociotécnica e da Escola Japonesa e, especificamente, de muito do que se aprendeu com a aplicação de engenharia simultânea no desenvolvimento de produtos. De outro lado, a organização por processos também foi associada aos processos de reengenharia dos anos 90, o qual parece ter colhido mais fracassos do que sucessos. Discutiremos, brevemente, esta questão mais adiante.

Os objetivos da organização horizontal, segundo estes autores, são: focar a empresa em seus clientes; atingir padrões de qualidade total; descentralizar o poder e criar um ambiente adequado para o aprendizado e a melhoria contínua. Para atingir isto, as empresas necessitam se organizar em torno de seus processos e de equipes e não em torno de funções e indivíduos (figura 6).

Figura 6: Organização Horizontal


Fonte: Ostroff & Smith (1992). The Horizontal Organization. The McKinsey Quarterly, 1992, pág. 151

Ostroff e Douglas acreditam que alguns princípios são necessários para realizar esta transição:

  • As empresas precisam descobrir quais são os processos (entre 3 e 5) que definem suas vantagens competitivas e quais são os clientes que definem as unidades de negócio;
  • O processo de trabalho é organizado em torno de equipes;
  • Os objetivos de desempenho são, então, determinados para cada processo-chave. Estes objetivos devem ter uma ligação direta com a satisfação dos clientes. Os indivíduos devem ser avaliados pelo desempenho individual e pelo desempenho da equipe;
  • Redução da hierarquia ao mínimo possível: as responsabilidades da equipe devem combinar atividades gerenciais e não gerenciais e a tomada de decisão deve ocorrer no nível mínimo necessário para atender às necessidades dos clientes;
  • Competências múltiplas devem ser perseguidas pela grande maioria dos componentes das equipes. Algumas atividades funcionais são mantidas para garantir expertise em algumas poucas funções;
  • Informação e treinamento devem ser providos just-in-time to perform: organizações verticais, ao contrário, usam informação principalmente para controlar e não para apoiar a atuação da linha de frente.
  • O contato com fornecedores e clientes deve ser incentivado: é uma das melhores oportunidades para o aprendizado.

Por outro lado, sob um outro nome, reengenharia, muitas empresas acabaram por se engajar em reorganizações por processo. Em grande medida, estes projetos aconteceram alavancados por investimentos em tecnologia de informática. Os principais autores envolvidos com estas propostas foram, além de Ostroff e Smith, Davenport (1994) e Hammer & Champy (1994). Estes últimos, inclusive, sendo associados ao lançamento em grande escala desta "moda" organizacional.

Inicialmente, foram reportados vários casos de sucesso com esta abordagem, principalmente em termos de redução dos tempos de ciclo de produção ou serviço, melhoria da qualidade e redução de custos. As avaliações mais recentes destes esforços, entretanto, aludem muito mais a fracassos do que a sucessos.

Tapscott (1995), por exemplo, reporta o resultado de várias avaliações sobre estes esforços de reengenharia: as empresas americanas iriam investir US$ 52 bilhões em processos de reengenharia até 1997. Desse total, US$ 40 bilhões seriam gastos com informática. Mais de dois terços deste projetos não estariam tendo sucesso. Segundo pesquisa da empresa Arthur D. Little Inc., apenas 16% das empresas se mostravam satisfeitas com os resultados. Outra pesquisa da Deloitte & Touche mostrava que 60% das pessoas envolvidas apontavam a resistência à mudança como o maior obstáculo ao sucesso destas iniciativas.

Para Garvin (1995), o principal problema destas intervenções foi o fato de elas terem um caráter essencialmente operacional, não levarem em consideração a interligação entre os processos e ignorarem os aspectos de gestão. Nesta mesma direção, Jacob (1995) destaca algumas dificuldades encontradas por quatro empresas que se engajaram neste esforço: perda de velocidade de decisão, necessidade de revisão do processo orçamentário e do sistema de avaliação de desempenho, aumento do nível de estresse e dificuldade de adaptação dos funcionários.

Já para Sveiby (1997), o principal problema com a "onda" da reengenharia foi o fato de esta ter focado na informação e não no conhecimento. Como conseqüência, teria havido uma erosão na base de conhecimento das empresas. Stacey (1996), por sua vez, alerta para o caráter determinista das abordagens da reengenharia, ou seja, as soluções prescritas não levam em consideração a enorme variabilidade e mudanças do ambiente.

Por fim, Hamel & Prahalad (1994) teceram, talvez, uma das críticas mais contundentes aos esforços de reengenharia: não existe solução mágica e ultra-rápida para a transformação das empresas: as empresas se preocuparam mais em reduzir custos e o número de funcionários do que rever os processos; o elemento humano e a necessidade de mudança comportamental foi quase que esquecido durante o processo; muitas empresas engajadas no processo perderam seu foco estratégico e automatizaram processos desnecessários para competir, ou seja, perderam sua capacidade de inovar e usar seus funcionários para recriar o futuro.

Enfim, os esforços de implementação de organizações por processo, principalmente segundo a vertente da reengenharia, nos parece, não levaram em consideração a questão do aprendizado organizacional passado, na forma do conhecimento (tácito) possuído pelos funcionários e nem o aprendizado organizacional futuro, ou seja, a necessidade de a empresa estar se adaptando e aprendendo continuamente.

A Organização Circular do Projeto Saturno

O projeto Saturno, surgido em meados dos anos 80, como resposta da GM à perda de competitividade no mercado de veículos pequenos nos E.U.A., constitui-se, até hoje, em um exemplo marcante das possibilidades de ruptura com a tradicional estrutura hierárquico-burocrática (LeFauve & Hax, 1993).

Antes de mais nada, há que se destacar os princípios e valores que pautaram a implantação deste projeto e o fato de o mesmo ter sido, desde o princípio, uma iniciativa conjunta da empresa com o sindicato (U.A.W.). Os valores iniciais definidos foram os seguintes:

  • compromisso com o cliente;
  • compromisso com a excelência;
  • trabalho em equipe;
  • confiança e respeito pelo indivíduo;
  • melhoria contínua.

A unidade de trabalho básica da empresa se constitui de equipes de trabalho com cerca de 15 pessoas. Durante a formação de cada célula de trabalho, a equipe dispõe de um líder e de duas outras pessoas com participação temporária: um representante do sindicato e outro do "management". À medida que a equipe se consolida, depois de dois a três anos, a função do líder desaparece e a equipe se torna, de fato, auto-dirigida.

Estas unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades: programação da produção, orçamento, qualidade, housekeeping, segurança e higiene, manutenção, controle de inventário, treinamento, alocação de tarefas individuais, reparos, seleção de pessoal etc. Cada membro da equipe, independentemente do grau de experiência profissional, passa por intenso treinamento antes de integrar o grupo de trabalho: entre 250 e 750 horas, em grande medida, sobre tópicos comportamentais.

A maneira de representar a integração destas células ou equipes de trabalho dentro da empresa, é por meio de círculos (figura 7). As unidades básicas de trabalho são interligadas no chamado "círculo de decisão", que conta com representantes de cada uma das células de trabalho e de recursos adicionais. Estes últimos podem ser permanentes ou temporários e detêm, normalmente, algum tipo de especialização necessária para o aconselhamento das unidades de trabalho. Este círculo de decisão elege seus representantes para formarem a unidade de negócios que, por sua vez, utiliza-se de processo semelhante para constituir, finalmente, o SAC ou Strategic Action Council, que determina a direção estratégica e gerencia a empresa como um todo.

Figura 7: Estrutura Organizacional do Projeto Saturno37


Fonte: LeFauve & Hax (pág. 267), Saturn- The Making of the Modern Corporation, in: Stephen P. Bradley et alii (eds): Globalization, Technology and Competition: the fusion of computers and telecommunications in the 1990s, Harvard Business Press, 1993

A Organização Invertida e a Organização Teia de Aranha

Quinn et alii (1996) relatam o caso de duas empresas que organizaram a sua estrutura funcional em função da importância do capital profissional individual e da complexidade dos problemas enfrentados. A primeira, NovaCare, implementou um conceito que estes autores chamaram de "Organização Invertida". A outra empresa, Merryl Lynch, se organizou utilizando o conceito de "Teia de Aranha". Em ambos os casos, o desenvolvimento de sistemas inteligentes de informação que garantam a captação, codificação, transferência e rápido acesso ao conhecimento acumulado pela empresa foi fundamental no desenvolvimento de suas estruturas organizacionais.

No caso da empresa de serviços de reabilitação NovaCare, a estrutura organizacional se formou em função do trabalho dos terapeutas, que trabalham isoladamente, tratando de pacientes em 2090 localidades diferentes. O conceito de "Organização Invertida" (fig. 8), aqui, implica que a função dos gerentes de linha passa a ser próxima a de consultores. É responsabilidade destes apoiar o trabalho dos terapeutas, diminuindo a carga burocrática, removendo barreiras, conseguindo recursos e tornando disponível o vasto conhecimento sobre experiências, tratamentos e técnicas de sucesso adotados nos vários consultórios da empresa. Além disso, a recompensa e a carreira dos gerentes passa a depender, em grande medida, das avaliações feitas pelos terapeutas.

Figura 8: A Organização Invertida


Fonte: Quinn, J.B. et alii Managing Professional Intellect: Making the Most of The Best H.B.R. March-April, 1996, pag. 76

O conceito de "Teia de Aranha" (fig. 9) da Merryl Lynch se refere à capacidade desta empresa em atuar com excelência, através de equipes especialmente formadas, em problemas complexos, que exigem um grande número de "expertises" distintas. Embora semelhante ao conceito de organização matricial, muitas são as diferenças deste tipo de organização. O conceito de líder de projeto é muito mais limitado. A liderança muda conforme as necessidades dos projetos. Além disso, as equipes mudam muito rapidamente de formação; muitos profissionais trabalham em vários projetos ao mesmo tempo e o sistema de avaliação leva em consideração a opinião de todas as pessoas com as quais cada indivíduo trabalhou.

Fig 9: Organização Teia de Aranha


Fonte: Quinn, J.B. et alii Managing Professional Intellect: Making the Most of The Best. H.B.R. March-April, 1996, pag. 79

Várias outras formas não convencionais são relatadas na literatura. Em geral, apontam para uma maior delegação de responsabilidades para o ponto de contato com os clientes, tendem a ter menos níveis organizacionais e procuram romper com a idéia de one-person-one-boss e, se apóiam, invariavelmente, no trabalho em equipe que, segundo os principais modelos de Learning Organizations é a unidade fundamental de aprendizado nas organizações modernas (Senge, 1990).

A diferenciação específica entre as formas estruturais ocorreriam, então, a partir da compreensão do papel exercido pelo conhecimento. Além disso, cada estrutura requer diferentes medidas de desempenho e sistemas de apoio (Quinn et alii, 1997). Neste sentido, estes autores selecionaram quatro elementos-chave para a determinação da estrutura:

  • Locus primário do conhecimento: local onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core competences;
  • Locus de customização: onde o conhecimento se converte em novas soluções para os clientes ou sistema;
  • Direção do fluxo de conhecimento: a direção principal na qual o conhecimento agrega valor;
  • Método de alavancagem: a forma principal por meio da qual a organização alavanca seu conhecimento, normalmente, através de softwares, tecnologias duras, interatividade focada ou desenvolvimento humano.

Há que se reconhecer, ademais, que estas formas de estruturação organizacional representam uma ruptura muito grande com a maneira como as empresas são, normalmente, organizadas. Assim, exigem, provavelmente, um desafio, esforço e comprometimento para a mudança muito mais elevados do que as alternativas apresentadas na seção anterior, que se sobrepõem à estrutura hierárquico-burocrática tradicional. Exigem, nos parece, revoluções concomitantes, muito maiores em vários outros elementos do desenho organizacional, como definição de políticas e RH, padrões culturais, utilização dos sistemas de informação etc. Por fim, os exemplos da literatura nos parecem, também, muito mais concentrados em setores industriais não tradicionais.

4.2.4 Desafios à superação do modelo hierárquico-burocrático e a questão da participação dos trabalhadores

Esperamos ter mostrado, através dos modelos organizacionais apresentados, que muitas empresas estão encontrando, em maior ou menor grau, caminhos que apontam para a superação do modelo burocrático estrito. Neste sentido, concordamos com Nonaka & Takeuchi (1995) e Kanter (1997), que destacam, respectivamente, que todos estes novos modelos apontam para novos padrões de relacionamento entre a alta administração, média gerência e demais funcionários e têm levado as empresas a questionar velhas premissas administrativas e a flexibilizar suas estruturas e a experimentar novas práticas.

Além disso, todos estes novos modelos caracterizam-se por se basearem fortemente no trabalho em equipe, serem menos hierárquicos, mais dinâmicos, incentivarem interações laterais internas e externas, proverem mais autonomia aos funcionários, enfatizarem a importância das competências, tecnologias e habilidades distintas38 e, finalmente, por reconhecerem que o conhecimento de todos os funcionários é o ativo mais importante das empresas.

Apesar dos aspectos lógicos dos questionamentos ao modelo burocrático apresentados nestes modelos, assim como a evidência de que muitas empresas estão implantando alternativas radicais ou parciais ao modelo burocrático, os desafios à superação do modelo hierárquico-burocrático, em larga escala, permanecem.

Estes desafios ficam, ainda, mais evidentes quando se verifica a enorme influência que as proposições de Weber, Taylor e Ford ainda exercem, tanto nos círculos acadêmicos, como, e principalmente, no interior das organizações (Pinchot & Pinchot, 1996):

  • Grande parte das organizações de hoje, sejam elas pequenas ou grandes, pertencentes ao setor industrial ou ao de serviços, ao setor privado ou ao governamental, foi estruturada segundo os conceitos da burocracia de Weber, ou seja, cadeia hierárquica de comando, especialização por funções, políticas uniformes e impessoais cobrindo direitos e deveres, procedimentos padrão para cada posição, promoções baseadas na competência técnica e relações impessoais.

  • Tais princípios foram importantes para a consolidação do capitalismo e responsáveis por importantes ganhos de eficência ocorridos, principalmente, na primeira metade deste século, quando o trabalho era muito mais repetitivo e o ambiente competitivo das empresas se caracterizava, em confronto com o dos dias atuais, por um dinamismo muito menor; ou seja, as fronteiras e os fatores-chave da competição estavam mais claramente definidos:
    • sabia-se mais claramente quem eram os concorrentes diretos, quais mercados eram acessíveis ou representavam uma ameaça direta;
    • a taxa de inovação de produtos e processos era muito mais lenta e possível de se acompanhar com clareza;
    • a força de trabalho trocava muito menos de profissão e era muito menos móvel geograficamente; etc.
Assim, o processo de transformação organizacional da maior parte das empresas passa, obviamente, pela necessidade de ruptura com o passado. Isto, logicamente, não é algo simples e mesmo inexorável, pois as organizações teriam uma inércia muito maior no sentido de preservar padrões culturais e comportamentos do que transformá-los. De fato, a aplicação prática destes conceitos organizacionais ainda é muito pouco freqüente, pois, entre outros motivos, grande parte dos gerentes, nas empresas, são conservadores e não estão dispostos a perder o poder que as organizações burocráticas lhes conferiram (conforme discussão no capítulo anterior).

Neste sentido, o relato de Starkey & McKinlay (1997), sobre a implantação do conceito de engenharia simultânea na Ford, corrobora os argumentos acima. Embora esta forma de organização para o desenvolvimento de produtos pareça ser um conceito relativamente simples, foram necessários vários anos para se conseguir implementá-la na Ford Europa. Nossa análise deste relato, por sua vez, destaca algumas das lições aprendidas, durante este período:

  • as pessoas demoram para internalizar, de fato, os conceitos de interdependência;
  • a criação de um ambiente de comunicação aberta e de compartilhamento de informações demanda grande esforço e insistência por parte da alta administração;
  • é preciso que os sistemas de recompensa passem a levar em consideração o desempenho da equipe;
  • a co-localização geográfica facilita a comunicação;
  • o estímulo aos encontros e reuniões informais é fundamental para o entrosamento das equipes de trabalho;
  • a engenharia simultânea deve envolver toda a empresa e não apenas a equipe de desenvolvimento de produto, ou seja, implica em uma forte mudança geral de cultura organizacional.

Além disso, contrariamente ao modelo burocrático, que apresentava poucas variações radicais, a implementação das novas formas organizacionais parece ser um desafio permanente para as empresas, ou seja, não se espera que um best way seja encontrado, implementado e consolidado. Como vimos no sub-capítulo 2.1, a única coisa certa é que a mudança é permanente.

Assim, na medida em que o conceito e a palavra "estrutura" são associados à escolha de uma forma fixa e pouco adaptável de organização, esta perde importância diante da preocupação que as empresas deveriam ter com desenhos de processos organizacionais (Mohrman et alii, 1995), definição de estilos organizacionais e orientação estratégica (Pearson, 1989) e desenvolvimento de uma visão estratégica e cultura aglutinadora (McGill & Slocum, 1993);

Os modelos apresentados nesta seção devem, portanto, servir mais como exemplos para reflexão do que modelos a serem replicados, pois eles têm sido aplicados em situações, setores, culturas e países distintos. De outro lado, é fundamental se entender, em detalhe, todos os mecanismos formais de suporte associados a cada modelo, como políticas para a administração de recursos humanos, sistemas de informação etc, que serão discutidos nos próximos capítulos.

Nesta mesma linha, Tushman & Nadler (1997) trazem um outro argumento importante contra a busca de soluções prontas. Para estes autores, seja qual for a estrutura organizacional encontrada, o mais importante é o desenvolvimento de mecanismos de interligação interna, que eles reputam fundamentais para a criatividade e inovação. Tais interligações, como equipes, comitês ou forças-tarefa multifuncionais, assim como reuniões formais e informais e mesmo gerentes de projetos, estimulariam a cooperação e a resolução de problemas em toda a organização.

Já Zarifian (1995), ressalta que a questão não é saber quais as novas formas de organização, de estrutura e regras estáveis de funcionamento, e sim qual a dinâmica organizacional que as empresas possuem para lidar com as variações de contexto. Em outras palavras, é preciso levar em consideração a "evolutividade" das organizações. Neste sentido, Zarifian (1992) reporta que várias empresas francesas teriam criado o cargo de "Diretor da formação e do desenvolvimento da organização", cujo objetivo, diferentemente da função RH, é tratar, exclusivamente, dos desafios de médio e longo prazos, de cada operação, em termos de desenvolvimento organizacional e preparação dos recursos humanos.

Por outro lado, como vimos no capítulo anterior, a necessidade e a possibilidade de as organizações desenvolverem uma cultura inovadora e não restrita a algumas poucas áreas é, por sua vez, amplamente reportada na literatura. Neste sentido, parece ser mais importante o desenvolvimento da cultura para a inovação do que a escolha de uma estrutura inovadora específica. A alta administração das empresas não pode abdicar desta responsabilidade39 (Hamel & Prahalad, 1994).

Além disso, as tentativas de criar pequenas ilhas de inovação nas empresas tenderiam, em geral, ao fracasso, pois as pressões e incentivos aos gerentes - inclusive em termos de carreira - é para que eles se adaptem e cedam às prioridades da organização burocrática. Isto é, ela facilita a vida da maior parte dos gerentes, ao simplificar o trabalho gerencial e ao permitir que grandes partes da empresa sejam colocadas em "piloto automático" (Pearson, 1989, Hamel & Prahalad, 1994).

Zarifian (1996), por sua vez, em seu trabalho Travail et communication, faz uma análise bastante sutil quanto ao tipo de mudanças que estão ocorrendo no interior das organizações. Neste sentido, ele relaciona a discussão da questão da emergência de novos modelos organizacionais à questão dos níveis de participação dos trabalhadores. Neste sentido, ele apresenta dois conceitos: o de cooperação frágil e o decooperação forte.

A cooperação frágil seria aquela baseada nos antigos paradigmas de divisão e separação do trabalho e, principalmente, de responsabilidades. Envolveria, principalmente, uma melhor coordenação e se basearia, a exemplo do sistema Just-in-Time, na derrubada de paredes funcionais, em um melhor compartilhamento de informações e na comunicação direta, ou seja, em um melhor ajuste das interfaces.

Já a cooperação forte envolveria mudanças profundas na organização do trabalho e estaria ocorrendo, principalmente, em empresas sujeitas a um ambiente mais complexo, incerto e onde a criatividade e a capacidade de inovação são fundamentais para a competitividade:

...on n'est plus ici sur le registre de la coordination rapide de réponses préprogrammées, mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs, des révaluations d'objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent, à cette créativité, de se déployer (Zarifian, pág. 17, 1996).

Enfim, envolve, claramente, o trabalho em equipe, que se pauta pela construção e desenvolvimento constante de acordos entre seus membros para definir e/ou analisar:

  • a natureza dos problemas a serem resolvidos;
  • as habilidades a serem desenvolvidas;
  • o processo de definição de objetivos;
  • o sentido das ações e dos valores sobre os quais elas se baseiam;
  • as implicações subjetivas sobre os próprios indivíduos.

Baseia-se, ainda, sobre vários níveis de competência individual e organizacional. De fato, a própria formação de competências ocorreria, crescentemente, a partir da interação entre os membros da equipe, que ainda mantêm suas habilidades individuais, mas que precisam trabalhar em conjunto para resolver os problemas, em grande medida situados nas interfaces, e atingir os objetivos esperados.

Além disso, em certa medida, esta confluência de interesses individuais e das organizações, com várias implicações do ponto de vista de medida de resultados e recompensas, estaria sustentando as novas formas de organização baseadas na cooperação, a despeito de sentimentos "semi-céticos" e "semi-reais" entre os trabalhadores.

Apesar desta convergência sobre a direção da mudança, Zarifian acredita que os desafios práticos e teóricos ainda permanecem importantes: Qual o grau de autonomia a ser efetivamente permitido aos trabalhadores? Como conciliar os interesses indivíduais e da organização? Como fica a questão da separação entre o chão de fábrica e os demais funcionários? etc. Enfim, a superação do modelo burocrático parece envolver, também, uma discussão importante sobre o grau de participação dos trabalhadores.

Uma discussão mais ampla sobre tal questão, entretanto, extrapola os objetivos deste trabalho. De qualquer forma, qualquer discussão mais profunda sobre o tema participação, acreditamos, deveria incluir os seguintes aspectos: dimensões da participação (Storch, 1995); distinção entre participação direta e indireta (Motta, 1981); estratégias educacionais associadas (Storch, 1985; Gautrat, 1990; Fleury & Humphrey, 1993); divisão de poder (Salerno, 1985); sistemas de remuneração e de informação (Storch, 1985).

Síntese Parcial (2)

III. Organização e processos de trabalho

14. Há um uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepõem à estrutura formal tradicional e hierárquica:

Reilly (1989); Bahrami (1992); Fleury & Fleury (1995); Leonard-Barton (1995); Nonaka & Takeuchi (1995); Kruglianskas (1996); Zarifian (1996); Tushman & Nadler (1997); Zilbovicius (1997)

15. Há um uso constante de equipes "ad-hoc" ou temporárias, com grande autonomia, totalmente dedicadas a projetos inovadores:

Reilly (1989); Senge (1990); Bahrami (1992); Nonaka & Takeuchi (1995); Pinchot & Pinchot (1996); Zarifian (1996); Amabile (1998)

16. Pequenas reorganizações ocorrem com freqüencia, de forma natural, para se adaptar às demandas do ambiente competitivo:

Bahrami (1992); McGill & Slocum (1993); Hamel & Prahalad (1994); Cusumano & Selby (1995); Nonaka & Takeuchi (1995); Zarifian (1995); Quinn et alii (1996)

17. Realizam-se, com freqüência, reuniões informais, fora do local de trabalho, para a realização de brainstorms:

Hesketh (1980); Bahrami (1992); Nonaka & Takeuchi (1995); Starkey & McKinlay (1997); Tushman & Nadler (1997)

18. Os lay-outs são conducentes à troca informal de informação (uso de espaços abertos e salas de reunião). São poucos os símbolos de status e hierárquicos

Quinn (1986); Fingleton (1995); Fleury & Fleury (1995); Leonard-Barton (1995); Nonaka & Takeuchi (1995); Kao (1996); Hall (1998)

19. As decisões são tomadas no nível mais baixo possível . O processo decisório é ágil; a burocracia é mínima:

Tofler (1985); Reilly (1989); Leonard-Barton (1995); Zarifian (1996); Thurow (1997)


35. Tivemos a oportunidade de participar ativamente deste projeto durante todo o ano de 1993. O trabalho (Terra et alii, 1993): "Avaliação da gestão tecnológica em pequenas empresas", apresentado no Primeiro Congresso de Engenharia Industrial, Outubro -1993, Florianópolis, Brasil foi um resultado direto do envolvimento neste projeto.   [retornar ao texto]

36. No anexo 9, detalhamos alguns casos de empresas que se reorganizaram segundo os conceitos desta proposta.   [retornar ao texto]

37. No Brasil, a SEMCO foi também um caso notório que adotou um tipo de estrutura muito semelhante (Semler, 1993). Quinn et alii (1997), por sua vez, destacam como a Ford, no seu grupo de desenvolvimento do Taurus adota uma estrutura semelhante, de modo que todos os projetos são coordenados simultaneamente por todos os grupos de trabalho. A Kao do Japão também adota uma estrutura circular, só que baseada, principalmente, em suas habilidades e tecnologias "core" (Nonaka & Takeuchi, 1995).   [retornar ao texto]

38. Kanter (1997) destaca, após extensa análise de vários projetos inovadores, que inovações importantes raramente são o resultado do esforço individual ou são desenvolvidas dentro de uma única disciplina. Voltaremos, com maior profundidade, a este assunto na seção 4.4.1, quando discutiremos os motivadores e tendências para a formação de alinças entre empresas.   [retornar ao texto]

39. To create the future, an entire company, not just a few isolated boffins or "research fellows", must possess industry foresight. Top management cannot abdicate its responsibility for developing, articulating, and sharing a point of view about the future. What is needed are not just skunk works and intrapreneurs, but senior managers who can escape the orthodoxies of the corporation's current "concept of self" (Hamel & Prahalad, 1994, pág. 87)   [retornar ao texto]

 


Índice

  1. Introdução
    1. Considerações iniciais
    2. Objetivos do trabalho
    3. Estrutura do trabalho
  2. A importância do conhecimento como recurso econômico e seu impacto sobre as organizações
    1. Transformações no ambiente econômico mundial e o avanço tecnológico
      1. Crescente importância do conhecimento como recurso econômico
      2. Impacto da indústria de informática e telecomunicações
    2. Reflexões sobre algumas estatísticas e tendências recentes no Brasil
    3. O Conhecimento e a capacidade de inovação como determinantes da competitividade empresarial
  3. Teorias e conceitos fundamentais sobre Aprendizado Conhecimento e Criatividade
    1. Perspectiva Individual
      1. Modelos do processo de aprendizado individual
      2. Processo criativo individual
      3. Conhecimento tácito e intuição
      4. Resumo sintético
    2. Perspectiva Organizacional
      1. Learning organizations e modelos de aprendizagem: a tradição teórica ocidental
      2. Modelo Japonês: "A Empresa Criadora de Conhecimento"
      3. Avaliação Crítica
  4. Características das empresas com uma gestão pró-ativa do conhecimento
    1. Cultura organizacional para a inovação e o papel da alta administração
      1. Regras e normas formais e informais, atitudes, crenças, espaços de trabalho
      2. Papel da alta administração
    2. Organização e os processos de trabalho
      1. Revisão do modelo hierárquico-burocrático
      2. Estruturas Organizacionais que se sobrepõem à estrutura hierárquica-burocrática
      3. Estruturas Organizacionais que procuram romper com a tradição hierárquica-burocrática
      4. Desafios à superação do modelo hierárquico-burocrático e a questão da participação dos trabalhadores
    3. Mecanismos de suporte à Gestão do Conhecimento
      1. Políticas para a administração de recursos humanos
        1. Recrutamento e Seleção
        2. Treinamento
        3. Carreira e Sistemas de Recompensa
      2. Sistemas de informação
      3. Práticas de mensuração de resultados
    4. Inserção no ambiente: aprendendo com outros
      1. Motivadores, tendências e experiências internacionais
      2. A experiência brasileira
      3. Gestão do aprendizado externo à empresa
  5. Metodologia da pesquisa de campo
    1. Modelo conceitual
    2. Natureza do estudo e método empregado
    3. Desenho da pesquisa de campo
      1. Amostragem
      2. Técnica de coleta de dados e organização do questionário
    4. Técnicas estatísticas utilizadas
    5. Discussão sobre a validade e confiabilidade da pesquisa
  6. Resultados
    1. Perfil da amostra
    2. Resultados descritivos sobre a avaliação da Gestão do Conhecimento
    3. Análise de Agrupamentos e testes de independência
  7. Conclusões
    1. Discussão dos resultados e considerações finais
    2. Reflexões suplementares decorrentes deste trabalho
    3. Sugestões para futuras pesquisas
  8. Anexos
    1. Evolução do faturamento e da composição da lista das 500 maiores empresas privadas do país
    2. Evolução das importações brasileiras entre 1990 e 1997
    3. Participação do capital nacional no faturamento das 500 maiores empresas privadas do país
    4. Análise da importância e composição dos setores da economia brasileira
    5. Evolução do complexo eletrônico e do setor de informática brasileiros
    6. Citações incluídas no número especial da revista Discover (Oct. 1996, págs 70, 84 e 102) sobre criatividade
    7. Questionário para avaliação da gestão tecnológica na pequena empresa (Terra et alii, 1993)
    8. Comparação das Organizações Mecanicistas e Orgânicas (Burns & Stalker, 1961)
    9. Apresentação de casos de organizações por processo
    10. Indicadores do Capital Intelectual utilizados pela empresa Skandia (Edvinsson & Malone, 1997)
    11. Crescente terceirização das atividades de P&D no setor farmacêutico
    12. Depoimentos incluídos no livro Innovation, editado por Kanter & Kao & Wiersema (1997)
    13. Questionário sobre Gestão do Conhecimento
    14. Lista das empresas participantes da amostra
  9. Bibliografia
Em destaque
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