Ir para Pesquisa

Características das empresas com uma gestão pró-ativa do conhecimento 

Gestão do Conhecimento
Aspectos Conceituais e Estudo Exploratório Sobre as Práticas de Empresas Brasileiras

José Cláudio C. Terra
Tese defendida na Escola Politécnica da USP para obtenção do título de Doutor em Engenharia de Produção, 26/03/1999

4. Características das empresas com uma gestão pró-ativa do conhecimento

Este capítulo pretende ter um caráter mais prático que os anteriores, na medida em que relaciona as práticas gerenciais efetivas associadas a empresas inovadoras, criativas e que aprendem, enfim, que fazem uma gestão pró-ativa do conhecimento, conforme relatos da literatura. Nosso objetivo aqui, no entanto, não se limita a relatar quais são estas práticas gerenciais. Pretendemos, além disso, dar uma dimensão histórica aos relatos, enriquecer as explicações mais "óbvias e populares", destacar práticas emergentes e, de forma freqüente, analisar as práticas gerenciais à luz das conclusões do capítulo anterior.

Além disso, no início de cada sub-capítulo ou sub-tema estaremos apresentando um pequeno quadro com as conclusões sobre aprendizado organizacional que, acreditamos, serem as mais pertinentes aos assuntos e exemplos apresentados na seqüência. Já no final do capítulo, estaremos destacando algumas das conclusões parciais sobre as características de uma gestão pró-ativa do conhecimento. Nestas conclusões parciais estaremos relacionando os autores cujos trabalhos nos ajudaram a formular tais conclusões. Na maior parte dos casos, eles terão sido citados, em referência ao tema em questão, no próprio capítulo. Algumas conclusões parciais, porém, são resultantes de vários tipos de abordagens e, portanto, transcendem vários capítulos.

Os sub-capítulos apresentados, a seguir, são os seguintes:

4.1 Cultura organizacional para a inovação e o papel da alta administração

4.2 Organização e os processos de trabalho

4.3 Mecanismos de suporte à gestão do conhecimento

4.4 Inserção no ambiente: aprendendo com outros

Os três primeiros temas são aqueles que, na teoria organizacional, estão, normalmente, associados ao desenho organizacional e analisados como partes interrelacionadas de um mesmo sistema. O último tema, "inserção no ambiente", tem sido, tradicionalmente, abordado de maneira mais independente dos demais temas. Apesar disso, devido à sua crescente importância para o aprendizado organizacional, decidimos incluí-lo também em nossa revisão da literatura.

4.1 CULTURA ORGANIZACIONAL PARA A INOVAÇÃO E O PAPEL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

If we learn anything from the history of economic development, it is that culture makes all the diference....Yet culture, in the sense of inner values and attitudes that guide a population, frightens scholars. It has a sulfuric odor of race and inheritance, an air of immutability. In thoughtful moments, economists and social scientists recognize that this is not true, and indeed salute examples of cultural change for the better while deploring changes for the worse. But applauding or deploring implies the passivity of the viewer - an inability to use knowledge to shape people and things. (David S. Landes, 1998, pág. 516)

Culture, how people are managed, and the effects of this on their behavior and skills are sometimes seen as the "soft" side of business, occasionally dismissed. Even when they are not dismissed, it is often hard to comprehend the dynamics of a particular company and how it operates because the way people are managed often fits together in a system. (Pfeffer 1994, pág. 18)

Cultura organizacional é um conjunto de valores, expressos em elementos simbólicos e em práticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicação e consenso, como expressam e instrumentalizam relações de dominação (Fleury, M.T.L, 1996, pág. 22)

Pássaros que aspiravam ascender em suas organizações eram encorajados a se tornar o mais próximo dos pingüins que pudessem: encurtavam os passos e aprendiam o modo de andar, usavam os ternos de pingüins, e seguiam o exemplo de seus líderes (pág.12). "As outras aves eram vistas como mais inconstantes e menos dignas de confiança. Mas, naturalmente, isso nunca era dito ou mesmo escrito abertamente (págs. 17-18). (Hateley & Schmidt, 1996)

Nosso objetivo, neste sub-capítulo, é, de uma certa forma, elencar as características culturais (ou enabling conditions) que, na literatura, estão associadas a organizações criativas, que aprendem ou que são inovadoras. Em boa medida, as conclusões dos estudos apresentados, a seguir, têm muito em comum, a nosso ver, com os conceitos mais genéricos sobre as "learning organizations", discutidos, anteriormente neste trabalho. Complementam, contudo, estes últimos por se basearem, mais fortemente, em trabalhos empíricos e/ou que seguem alguma linha tradicional de pesquisa, como aqueles que preocupam, explicitamente, com a questão da criatividade no contexto organizacional.

Neste sentido, vamos destacar alguns elementos significativos na definição da cultura organizacional, conforme definidos por Fleury (1996), após extensa revisão bibliográfica, como: as regras e normas formais e informais, atitudes, crenças, espaços de trabalho e, em particular, o papel da alta administração. Outros fatores influenciadores importantes, como as políticas de administração de recursos humanos, assim como a estrutura e organização dos processos de trabalho, serão analisados nas próximas seções.

4.1.1 Regras e normas formais e informais, atitudes e crenças e espaços de trabalho

Achamos relevante se iniciar a discussão deste tópico a partir de um resumo do que a literatura mais "prescritiva" (em geral, livros escritos por "gurus" e executivos de sucesso) e menos acadêmica tem prescrevido a respeito da criação de ambientes e culturas criativas e inovadoras. Fazemos isto não com o objetivo de trivializar a questão, mas sim com o intuito de mostrar que, mais uma vez, não é a direção da mudança que se coloca como desafio, mas sim o enriquecimento das interpretações, que provoquem novas questões e/ou apontem para os desafios de implementação. Enfim, qual o "arsenal" de ações concretas de que as empresas dispõem para caminharem no sentido de "rotinizar" o aprendizado e a inovação?

Conclusões da Literatura "Prescritiva"

Vários trabalhos e livros com "dicas" sobre como melhorar a criatividade das pessoas nas empresas têm sido publicado por "management gurus" e executivos de sucesso23. De maneira geral, as conclusões e receitas para aumento da criatividade não se diferenciam muito nestas publicações: adotar um estilo democrático, não pré-julgar as idéias, dar oportunidades para que as pessoas possam testar suas idéias, saber conviver com o erro etc. Dois trabalhos representativos deste tipo de abordagem são os de Duailibi & Simonsen (1990) e o de Hesketh (1980).

Duailibi & Simonsen (1990) identificaram vários fatores impeditivos para a criatividade:

  • a pressão para conformar-se;
  • atitudes e meio excessivamente autoritários;
  • medo do ridículo;
  • intolerância para com as atitudes mais joviais;
  • excesso de ênfase nas recompensas e nos sucessos imediatos;
  • a busca excessiva de certeza;
  • hostilidade para com a personalidade divergente;
  • falta de tempo para pensar;
  • rigidez da organização.

Tecem, além disso, algumas recomendações para o executivo que queira estimular a criatividade na empresa. Este deve:

  • criar condições para um aprendizado autogerador, isto é, para que as pessoas que desejem ser criativas dentro da empresa, obtenham estímulos em si mesmas, vindos de sua própria atitude;
  • tomar cuidado para que o meio não seja autoritário em excesso;
  • contudo, pressionar para o seu subordinado superaprender;
  • na medida do possível, postergar os seus julgamentos, mesmo quando já puder tê-los formado;
  • dividir com o seu pessoal as suas experiências, sem ciúmes profissionais nem superioridade;
  • estimular a flexibilidade intelectual, encarando a solução de qualquer problema sob várias formas;
  • encorajar a auto-avaliação do processo individual, permitindo que o próprio subordinado analise o seu trabalho e o seu desenvolvimento;
  • ajudar seu pessoal a tornar-se mais sensível;
  • prover, freqüentemente, oportunidades para que todos exercitem sua criatividade;
  • auxiliar cada subordinado a compreender, aceitar e superar os seus fracassos;
  • instar para que os problemas sejam abordados como um todo.

Hesketh (1980), por sua vez, também relaciona uma série de atitudes e ações que um chefe deve ter para incentivar a criatividade entre seus subordinados:

  • estar preparado para aceitar inovações;
  • aceitar de bom grado as sugestões dos subordinados, por mais absurdas que pareçam à primeira vista;
  • não criticar os subordinados por apresentarem sugestões; pelo contrário, elogiá-los, pois a criatividade precisa de constante incentivo;
  • "vamos pensar nisso" - deve ser a resposta de um chefe a qualquer sugestão. Não custa nada dar uma resposta desse tipo, pois a decisão final, irremediavelmente, caberá à chefia;
  • demonstrar interesse pelas idéias novas, mesmo que não tenham valor. A criatividade é profundamente instável. Indivíduos que, geralmente, produzem boas idéias, muitas vezes, apresentam péssimas sugestões. A crítica violenta pode inibir definitivamente um espírito criador;
  • demonstrar, abertamente, o interesse pelas soluções criadoras, elogiando, promovendo ou oferecendo prêmios aos autores de novas idéias;
  • promover, entre dirigentes ou subordinados, reuniões de "brainstorming";
  • procurar cercar-se de auxiliares de dois tipos: os de personalidade judiciosa e os de personalidade criadora;
  • destinar recursos substanciais aos projetos criadores, dentro das possibilidades da organização.

Conclusões da literatura acadêmica

As receitas e prescrições, acima, estão, pois, a nosso ver, bastante alinhadas, em sua direção, com os resultados de estudos mais acadêmicos. Neste sentido, acreditamos que Silva et alii (1998) realizaram, recentemente, excelente síntese dos vários tipos de abordagens relacionadas ao estudo dos bloqueios à criatividade no ambiente organizacional. Estes se dividem em dois fatores básicos: a organização(características dos ambientes inibidores e que estimulam a rotina) e o homem (em termos de sua postura, percepção dos problemas e tendência ao julgamento).

São, além disso, inúmeros e, em sua maioria, repetitivos em suas conclusões os trabalhos que tratam das características sócio-culturais das empresas inovadoras. Dessa forma, destacamos, na seqüência, apenas alguns trabalhos adicionais que consideramos mais relevantes por seu poder de síntese, fundamentação empírica, ou ainda, por ser ilustrativo de alguma tendência emergente. Estes trabalhos tratam, pois, especificamente, dos seguintes aspectos:

  • como facilitar a motivação intrínseca dos indivíduos (de maneira geral e de profissionais voltados à P&D);
  • como tratar o recurso no processo inovador e nas organizações de maneira geral;
  • distinção entre normas que promovem a criatividade versus normas que promovem a implementação;
  • estímulos e barreiras à criatividade no ambiente de trabalho no Brasil;
  • espaços físicos - layouts - organizacionais associados a ambientes inovadores.

Amabile (1998), provavelmente uma das autoras que há mais tempo se preocupa com a questão da criatividade organizacional resumiu, recentemente, suas conclusões a respeito deste assunto. Para ela a criatividade individual depende da conjunção de três elementos:

  1. Expertise (conhecimento técnico ou intelectual específico): que define o campo de exploração intelectual24;
  2. Habilidades de pensamento criativo: semelhante aos conceitos introduzidos por Guilford (cap. 3.1.2);
  3. Motivação: emoção dedicada ao tema, desafio ou problema.

Os dois primeiros elementos, segundo as conclusões desta autora, referem-se à "matéria-prima" que cada indivíduo possui, enquanto o terceiro elemento é o que determina o que, realmente, cada indivíduo realiza. As organizações interessadas em aumentar a criatividade deveriam focar sua atenção no terceiro elemento (conforme conclusão do capítulo 3.1.2)25. Os dois primeiros podem ser melhorados através de treinamentos específicos (ex: seminários técnicos, no primeiro caso, e cursos sobre metodologia de resolução de problemas ou brainstorm, no segundo caso), mas não têm o mesmo impacto que o terceiro elemento (discutiremos a questão de treinamento na seção 4.3).

Para facilitar, pois, o desenvolvimento da motivação intrínseca dos indivíduos Amabile recomenda que uma série de características gerenciais estejam presentes nas organizações:

  • As pessoas devem sempre ter desafios estimulantes compatíveis com suas habilidades e competências;
  • Autonomia: as pessoas devem ter grande liberdade para perseguir as metas estabelecidas pela empresa. As metas, porém, precisam ser relativamente estáveis e claras;
  • Trabalho em equipe: diversidade de backgrounds deve ser o ponto de partida. Além disso, um espírito de cooperação para alcançar objetivos compartilhados deve ser encorajado;
  • Papéis das gerências e alta administração: incentivo e encorajamento à geração de novas idéias e reconhecimento especial por contribuições inovadoras; estímulo ao compartilhamento de informações e conhecimento;
  • Os projetos inovadores precisam de recursos adequados, principalmente, tempo e dinheiro.

As "receitas e prescrições" anteriores sobre estímulos e barreiras à criatividade estão, também de acordo com os resultados de estudos mais acadêmicos que focaram sua atenção nos profissionais de P&D (Parmerter & Garber, 1971; Shapero, 1985; Badawy, 1988; Kelley & Caplan, 1993).

Na medida em que os profissionais de P&D são, em sua maioria, profissionais qualificados que trabalham com a geração de novos conhecimentos e dependem de um certo grau de criatividade, torna-se importante, para os objetivos do presente trabalho, a análise das conclusões de pesquisas que avaliam as práticas de gestão destes profissionais do conhecimento. Este é, afinal de contas, o campo de estudo que há mais tempo se preocupa, especificamente, com a gestão deste tipo de profissional. Se não generalizáveis, é possível acreditar que muitas das conclusões, a seguir, são indicativas das práticas que deveriam ser adotadas ou evitadas por empresas que, de alguma forma, dependem da geração de conhecimento para serem competitivas.

Assim, destacamos, em seguida, algumas das principais conclusões da literatura sobre motivação para profissionais de P&D, conforme avaliação de Shapero (1985) e Badawy (1988). Notar as semelhanças com as conclusões de Amabile:

  • Comportamento incentivado tende a ser repetido;
  • Reforço positivo é mais efetivo para motivar "pesquisadores" do que punições.
  • Motivação pelo "medo" tende a gerar ambiguidade e insegurança ;
  • Uma clara distinção deve ser feita entre necessidade de treinamento e necessidade de motivação. (Estes são freqüentemente confundidos, o que faz com que, por exemplo, tentativas de se prover mais treinamento falhem em função da falta de motivação);
  • Desempenho desejado deve ser claramente definido, explícito e concreto;
  • É importante que se considerem as características distintas dos profissionais que trabalham com P&D: horizonte de tempo mais longo, o objetivo primário é a invenção e não a venda, são orientados para os produtos e não para o mercado, tendem a se identificar mais com seus pares do que com a empresa;
  • Os principais sistemas motivadores para profissionais de P&D estão relacionados à tarefa: o potencial motivacional destes profissionais tende a crescer à medida que lhe são oferecidas tarefas desafiadoras e que exigem criatividade, imaginação e flexibilidade;
  • Um dos principais motivadores é o fornecimento de recursos para a realização de atividades criativas. Tempo é um dos recursos mais importantes para atividades criativas.

Com relação ao recurso tempo, acreditamos ser interessante destacar as considerações de Von Fage (1961), um dos precursores do estudo da criatividade no ambiente empresarial. Para ele, o trabalho criativo é extremamente fatigante e precisa ser intercalado com atividades rotineiras que distraiam a atenção e, além disso, precisa de gerentes com tato e sensibilidade. Necessita também de sub-prazos para não deixar que o nível de energia física e mental caia a níveis muito baixos (figura 1): Planejamento e prazo não são tiranos para o trabalhador dotado de espírito criador, são seus servos (pág 121)26

Figura 3: Valor da fixação de um prazo


Fonte: Von Fange, Criatividade Profissional, Ibrasa, 1961, pág. 121

Quinn et alii (1997), por sua vez, também oferecem interessantes insights sobre o papel do tempo no processo de inovação:

During an innovation cycle, one often needs to pause, tune out of the world, or work with manic intensity when the rest of the "team" is not ready to do so (pág. 126).

Even the most innovative groups are rarely continuously innovative. They periodically end projects, psychologically, help exploit the last innovation, or pause to develop or assemble new skills before moving on to the next problem. (pág. 165).

Assim como Davenport & Prusak (1998):

It is the scarcest of all resources, the one impossible to replicate and yet most essential to genuine knowledge generation (pág. 67)

Managers need to recognize that the availability of "slack" time for learning and thinking may be one of the best metrics of a firm's knowledge orientation (pág. 93)

O trabalho de Charles O'Reilly (1989), por sua vez, procurou definir cultura organizacional, entendê-la desde a perspectiva dos trabalhadores e avaliar os mecanismos de sua construção. Para este autor, culturas são normas que ajudam a interpretar eventos e avaliar o que é apropriado e inapropriado. Podem, portanto, ser vistas como sistemas de controle capazes de atingir grande eficácia, na medida em que levam a um alto grau de conformação, ao mesmo tempo que conferem elevada sensação de autonomia, ao contrário de sistemas formais de controle que criam uma permanente sensação de restrição externa.

A perspectiva dos trabalhadores foi avaliada através de pesquisa com 500 gerentes de diferentes setores industriais. Perguntou-se a eles quais as normas que eles acreditavam estar associadas à geração de novas idéias e à sua implementação. Independente do setor industrial, os gerentes avaliaram como importantes as seguintes normas: incentivo, tolerância e recompensa pela tomada de riscos, incentivo a troca de informações, objetivos compartilhados e trabalho em equipe, além de elevado grau de autonomia (o quadro 13, a seguir, contém uma lista detalhada das normas mais citadas).

Quadro 13: Normas que promovem a inovação

NORMAS QUE PROMOVEM A CRIATIVIDADE NORMAS QUE PROMOVEM A IMPLEMENTAÇÃO
1) TOMADA DE RISCOS
  • liberdade para tentar e falhar;

  • aceitação de erros;

  • permissão para discutir idéias "bobas";

  • desafio ao "status quo";

  • não focar apenas no curto prazo;

  • expectativa que inovação é parte do trabalho.
1) OBJETIVOS COMUNS

  • trabalho em equipe;

  • desejo de compartilhar os créditos;

  • mensagens claras;

  • preocupação com toda a organização;

  • gerenciamento das interdependências;

  • flexibilidade na definição de posições, áreas funcionais e orçamentos.
2) RECOMPENSA PELA MUDANÇA

  • idéia são valorizadas;

  • respeito por novas idéias;

  • comemoração de realizações;

  • sugestões são implementadas;

  • apoio da alta administração;

  • encorajamento.
2) AUTONOMIA

  • tomada de decisão no nível mais baixo;

  • procedimentos descentralizados;

  • liberdade para agir;

  • processo decisório ágil;

  • mínima burocracia;

  • delegação.
3) ABERTURA

  • compartilhamento de informações;

  • pessoas com interesses diversificados;

  • exposição forçada a ambientes fora da empresa;

  • movimentação da força de trabalho;

  • aceitação de crítica;

  • treinamento constante;

  • honestidade intelectual;

  • desejo de consultar outras pessoas.
3) AÇÃO

  • não ser obcecado pelo detalhe;

  • ênfase nos resultados;

  • cumprir compromissos;

  • ênfase na qualidade;

  • trabalho duro é esperado e apreciado;

  • ultrapassar os obstáculos burocráticos.

Fonte: Adaptado de O'Reilly, C. Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social Control in Organization. California Management Review, Summer 1989, pág. 15

Já, Bruno-Faria e Alencar (1998) realizaram, pelo que sabemos, um dos poucos estudos, aprofundados no Brasil, sobre estímulos e barreiras à criatividade no ambiente de trabalho. Mais do que destacar a similaridade de seus resultados com a ampla literatura internacional sobre o assunto, achamos importante realçar alguns fatores que tiveram alta relevância neste estudo, mas que, normalmente, não são citados, com grande destaque, nos trabalhos internacionais. Incluem-se aí: ambiente físico apropriado e salários e benefícios adequados. Isto, pode-se especular, seria devido ao fato de no contexto brasileiro, ao contrário do que acontece nos países desenvolvidos, muitas empresas ainda não conseguem prover os seus funcionários dos fatores higiênicos mínimos (Herzberg, 1968) ou ainda das condições básicas de segurança (Maslow, 1954).

Por fim, cada vez mais os espaços de trabalhos ou lay-out estão sendo percebidos como capazes de influenciar a criatividade, o aprendizado organizacional e o clima para inovação nas empresas27. Em função desta percepção, várias empresas vêm transformando seus espaços físicos. Cada vez mais, os conceitos de espaços fechados e símbolos de status relacionados à hierarquia perdem lugar para conceitos abertos e não hierárquicos, que facilitam os contatos informais e a comunicação em todos os sentidos. Quinn (1986), de fato, em seu estudo sobre grandes empresas inovadoras dos E.U.A., Europa e Japão, já destacava que estas empresas usavam, com freqüência, a abordagem deskunk works (espaços propositalmente informais e desconectados do ambiente corporativo) para emular o ambiente inovativo de pequenas empresas.

Enquanto nas fábricas já se vêem, com mais e mais freqüência salas ou espaços para o relaxamento, descontração ou cafezinho, em escritórios ou ambientes mais high-tech, é comum se observar espaços absolutamente desconectados com a realidade de trabalho, como salas de ginástica na Du Pont, quadra de basquete na Lotus, salas de jogos e humor na Kodak, salas de meditação na Cannon etc (Kao, 1996). Os investimentos em tecnologia de informação, por sua vez, freqüentemente superam os investimentos nos ativos imobiliários.

Três relatos ilustram ainda mais claramente as tendências emergentes destacadas por Kao. O primeiro, descrito por Nonaka & Takeuchi (1995), destaca o uso de espaços abertos na Kao para facilitar a interação e o compartilhamento do conhecimento tácito28. O segundo, descrito por Fleury & Fleury (1995), mostra como a Toyota concebeu uma recente planta de US$ 1,5 bihão levando em consideração aspectos ecológicos e humanísticos, além dos tradicionais técnico-econômicos. O terceiro, baseado em reportagem de Trish Hall no "The New York Times Magazine" de 13/12/98, descreve o novo escritório central da ALCOA, inaugurado em agosto de 1998, e a visão de seu presidente sobre o projeto29:

In the "open floor allocation" system, the divisions and functional groups within Kao are all configured around a large open space. Half of the executive floor space, for example, is occupied with an open space called the "decision-making room." In fact, executives rarely stay in their own offices. Divisional heads hold meetings at the round table located in one of the large spaces. In the laboratories, researchers do not have their own desks, but share big tables...Information sharing and employee interaction are also accelerated through "open meetings." Any meeting at Kao is open to any employee, and top management meetings are no exception.
(Nonaka & Takeuchi, págs. 172-173)


Os aspectos ecológicos foram de grande importância para o "design" da planta e estão sendo enfatizados nas operações atuais. Da localização da planta até as questões de ruído e vibração, fica evidente a grande importância do ambiente físico e humano. Está sendo plantado um bosque de cerejeiras em torno da fãbrica para que no futuro, "o carro saia da floresta."

A iluminação interna da planta é natural e as cores foram escolhidas para prover conforto e luminosidade. Por exemplo, o teto é branco e amarelo, as colunas são azuis e o chão é de um imaculado cinza claro. É interessante mencionar que as cores foram escolhidas pelos próprios funcionários e gerentes.

O nível de ruído no chão-de-fábrica é muito baixo. Dispositivos especiais para absorver os impactos das prensas e para amortecer e abafar os choques entre as partes metálicas foram desenvolvidos. A linha de produção corre sobre mecanismos rolantes, o que elimina os barulhos das correntes.

O "layout" foi desenhado tendo em vista a melhor visibilidade entre os funcionários. Para isto, sistemas de controle e equipamentos são dispostos na menor altura possível.

O critério de automação combina a mais avançada tecnologia com critérios ergonômicos. Com o objetivo de eliminar tarefas 3D (dangerous, dirty and demanding - perigosas, sujas e pesadas), mecanismos fáceis de operar foram desenvolvidos. Teoricamente, as operações que requerem esforços maiores foram automatizadas, para que o trabalho possa ser realizado sem fadiga. Na linha de produção, a altura do carro pode ser ajustado às características do empregado.

Áreas de descanso e toaletes estão espalhadas por toda a planta, de acordo com a alocação e supervisão dos grupos de trabalho. Máquinas automáticas para vender sanduíches e refrigerantes estão localizadas nestes espaços comuns."
(Fleury & Fleury, 1995, págs. 167-168)


As you rise, you pass cublicle after cublice but no doors. Not a single door, except on the conference rooms and "privacy suites." Finally you arrive at the top. Near the window, you find the office of the 63-year-old chairman of Alcoa, Paul H. O'Neill. His cubicle, like every other one in this building, measures 9 feet by 9 feet. There is nothing to distinguish the man who made $5 million last year in stock options, bonus and salary from na executive assistant who probably will not make much in a lifetime. (pág. 82)

In his new building, he wanted light, and so he decreed that no desk should be more than 45 feet from a window, with each window rising more than 11 feet. He wanted openness, so he decided that there would be no private offices. He wanted kitchens, because food draws people together. He wanted flexibility, so he asked for configurations that could be changed in a day. He wanted parking spaces for everyone. And he wnted inclusion, so he insisted on conference rooms of glass, so people could see what was happening and not feel threatened by a closed door. And he wanted escalators, because he believes they force people to interact, encouraging conversations that lead to new ideas. Although the new building has elevators for freight and for people who can't take escalators, they are hard to find. (pág. 84)
(Trish Hall, The New York Times Magazine, 13/12/98)

4.1.2 Papel da alta administração

Muitas das "prescrições" e conclusões da seção anterior estão, além disso, em clara sintonia com os resultados do enorme esforço30 de pesquisa liderado por Collins & Porras (1994) da Universidade de Stanford, que resultou no livro Built to Last. Com o intuito de compreender o imenso sucesso de algumas das grandes empresas centenárias dos E.U.A. estes autores analisaram a evolução histórica de 36 empresas, buscando padrões e princípios fundamentais que nortearam esta evolução. As dezoito empresas mais bem sucedidas (do ponto de vista de imagem e retorno para os acionistas) foram chamadas de visionárias, enquanto as demais empresas foram utilizadas como um grupo de comparação.

Isto não quer dizer que os autores tenham concluído que o sucesso empresarial esteja calcado em ideologias semelhantes. Para eles as ideologias teriam, na verdade, um papel fundamental de guia para a ação e de inspiração para as pessoas dentro da organização, e o que distinguiria as empresas "visionárias" seria o fato de que, nestas, as ações de sustentação e difusão dos valores, que sustentam a ideologia, podem ser mais fortemente observadas do que em outras empresas. Algumas das várias maneiras como isto ocorre são as seguintes:

  • os funcionários das empresas "visionárias" são doutrinados na ideologia da empresa, criando-se culturas tão fortes que se parecem a "cultos religiosos"; os funcionários que não aderem são rapidamente "expelidos";
  • existe um cuidado muito maior no processo de seleção dos executivos da empresa "visionária"; busca-se uma grande aderência à ideologia da empresa, o que conduz à tendência de que os quadros mais altos sejam formados por pessoas que fizeram carreira na própria organização;
  • as metas, estratégias, táticas e estrutura organizacional estão mais alinhadas com a ideologia-chave nas empresas "visionárias".

Como tais conceitos de ideologia e cultura fortes poderiam, então, sustentar um ambiente propício à criatividade e à inovação? Segundo os autores da pesquisa, paralelamente a uma cultura forte, estas empresas, com papel destacado para a alta administração, se caracterizam por se colocar sempre em frente a grandes, e freqüentemente arriscados projetos ou metas (ex: GE, "ser sempre o 1o ou o 2o colocado em todos os mercados onde atua"; Motorola, "qualidade 6 sigma") e por terem o conceito de inovação contínua institucionalizado em seus valores, hábitos e "modo de vida". Nestas empresas, isto significa não apenas inovar em processos e produtos, mas investir, permanentemente, no aprimoramento em um sentido muito amplo, que inclui: investimento no desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários; incentivo à experimentação; e abertura para novas idéias e tecnologias31.

Kanter (1996) oferece uma outra explicação: "Success breeds success". Ou seja, na medida em que as empresas conseguem criar um alto grau de identificação dos funcionários com a empresa, expresso em um sentimento de orgulho, isto estimula a inovação, pois aumenta a confiança dos funcionários e sua proprensão a assumir riscos, além de criar um ambiente mais cooperativo. Daí a importância de a alta administração conferir prêmios e reconhecimentos públicos a ações inovadoras, pois manda uma mensagem não apenas para aqueles que os recebem, mas para toda a empresa.

No que se refere, especificamente, à importância do estabelecimento de um ambiente onde exista grande nível de confiança entre empresas e funcionários, achamos interessante retomar, mais uma vez, as discussões sobre learning organizations. Sem um elevado patamar de confiança entre empresas e empregados, não se pode esperar que as pessoas compartilhem seus modelos mentais, experiências e informações (Argyris, 1977 e Senge, 1990, entre outros) e sejam abertas e autênticas (McGill & Slocum , 1993; Steiner, 1995, entre outros) - fatores fundamentais para a realização de aprendizados complexos, que questionam e modificam a realidade.

No que diz respeito à pergunta: "Como desenvolver e gerenciar culturas nas organizações?", O'Reilly (1989), por sua vez, destaca quatro grupos de mecanismos que a alta administração pode utilizar para atingir seus objetivos, a saber: 1) escolha do nível de participação dos funcionários, que influi no nível de comprometimento dos mesmos; 2) realização freqüente de atos simbólicos que representem os valores pretendidos e, de fato, valorizados pela organização; 3) estímulo ao trabalho em equipe, a troca de informações e a socialização entre os funcionários; 4) sistema de recompensa rápido e abrangente envolvendo aspectos monetários e não monetários: "the trick is to catch someone doing something right and to reward it on the spot", mesmo que isto signifique apenas um reconhecimento e aprovação do chefe e/ou colegas.

Interessantes, também, são as considerações de Bahrami (1992), sobre os papeís desempenhados pela cultura organizacional e pela alta administração em empresas de alta tecnologia do Vale do Silício:

The emerging organizational system of high technology firms is more akin to a "federation" or a "constellation" of business units that are typically interdependent, relying on one another for critical expertise and know-how. Moreover, they have a peer-to-peer relationship with the center. The center's role is to orchestrate the broad strategic vision, develop the shared organizational and administrative infrastructure, and create the cultural glue which can create synergies, and ensure unity of mission and purpose. However, these tasks are undertaken together with the line units, rather than for them (pág. 60).

Hamel & Prahalad (1994) também oferecem algumas sugestões sobre quais as ações em que as empresas e, em particular, a alta administração, deveriam se engajar para criar comportamentos que questionem o passado. Antes de mais nada, é papel da alta administração criar um permanente senso de urgência - não ansiedade - e de necessidade permanente de inovar. O não-ortodoxo deveria ser fortemente buscado e premiado. Além disso, as práticas administrativas deveriam ser tão flexíveis quanto possível, e um grande foco deveria ser estabelecido quanto ao tipo de pessoas que são contratadas e se promovidas.

As empresas, em ambientes muito dinâmicos, deveriam buscar pessoas - inclusive para a alta administração - que não aceitam o "status quo" e que são diferentes do tipo de pessoas no poder, ou seja, têm outros valores, formação educacional, experiências, enfim, outro managerial frame. A alta gerência, em particular, deveria assumir uma atitude de curiosidade e humildade32. Antes disso, Quinn (1986) já concluía que o papel fundamental da direção das empresas, no processo de inovação, é o de estabelecer objetivos, selecionar as pessoas e estabelecer alguns limites e pontos críticos de decisão.

Pearson (1989), por sua vez, preocupado com a capacidade das grandes empresas de se tornarem inovadoras concluiu, após estudar dados econômicos e realizar extensas entrevistas com gerentes de 12 grandes empresas britânicas, que isto não apenas é possível, como também dependente de dez variáveis principais agrupadas sob dois grupos: estilo organizacional (filosofia gerencial, estilo de liderança, fatores motivacionais, participação, comunicação externa) e orientação estratégica (estratégia genérica, orientação funcional, visão de longo prazo, conexões externas, integridade corporativa). Nenhuma importância foi conferida à estrutura organizacional ou às "caixinhas" dos organogramas.

As empresas com melhores resultados econômicos e também as mais inovadoras seriam, então, aquelas com estilo progressivo - ao contrário de tradicional - e com estratégia bem focada - ao contrário de dispersa. Dessa maneira, o papel da alta administração das empresas não inovadoras seria, principalmente, o de modificar as variáveis acima que definem o estilo organizacional e a orientação estratégica no sentido de trazê-las para uma posição progressiva e focada.

Outros estudos sobre liderança para inovação também viram o papel da alta administração relacionado à definição de metas ambiciosas e direcionadoras do esforço. Nonaka & Takeuchi (1995), por exemplo, realizaram extenso estudo sobre o processo de inovação em grandes empresas japonesas e concluíram que várias inovações importantes nasceram a partir da visão (metáforas) e do suporte que a alta administração conferiu a algumas visões ou conceitos. Outro papel da administração, segundo Nonaka & Takeuchi, seria definir "áreas de conhecimento" a serem exploradas pela empresa. O exemplo da empresa Kao, nas palavras de seu presidente Tokiwa, ajuda a compreender este conceito:

To develop products, we used to categorize technological cores by products. But we found that it gave us a much wider vision if we regard technological cores as scientific knowledge. For instance, surface science is the study of surface tension. Surface-active agents are used in shampoos and detergents in order to activate surface tension. However, surface science is not only applicable to surface-active agents. For instance, skin cream can be looked at from a surface-science point of view as the surface between oil and skin. In that sense, skin cream is no longer a cosmetic....Although some say that Kao has entered mutually unrelated markets, different market segments do not necesssarily mean different businesses. They are naturally related businesses from our point of view (pág. 177).

Do mesmo modo, Leonard-Barton (1995) chegou, na mesma época, a conclusões muito semelhantes à de Nonaka & Takeuchi. Algumas de suas inferências, porém, ajudam a completar a compreensão da importância do estabelecimento de macro visões para a condução de projetos inovadores. Segundo a interpretação desta autora, estas macro visões, além de definir resultados esperados em termos de produtos e adição ao estoque de conhecimento da organização, ajudam as pessoas a tomarem dezenas de decisões no dia-a-dia e a elevar o moral geral, pois permitem relacionar as várias atividades individuais a algo maior, a um propósito ou a um destino final.

Nesta mesma direção, Quinn (1986), já há algum tempo, enfatizava que, de maneira geral, projetos de sucesso em empresas inovadoras tendiam a começar a partir de uma macro-visão e com poucas expectativas numéricas em termos de prazo, custo e desempenho33. Recentemente, Quinn et alii (1997), voltaram a enfatizar que a alta administração tem um papel central no estímulo à inovação e que esta precisa ocorrer em várias áreas, de forma simultânea: tecnologia, administração de RH, finanças, marketing etc. Sustentam esta tese a partir de vários exemplos de inovações em áreas não tecnológicas ou de apoio. em várias empresas intensivas em tecnologia:

  • Intel (exemplo sobre organização do trabalho);
  • Polaroid (exemplo sobre estratégia de financiamento de investimentos);
  • Merck (exemplo sobre estratégia financeira para avaliação de projetos);
  • Kyocera (exemplo sobre estratégia organizacional e de avaliação de resultados operacionais);

Já para Senge (1997), o líder deve atuar como professor, mentor, guia ou facilitador, incentivando as pessoas e a organização, de maneira geral, a desenvolver habilidades fundamentais para a existência de um aprendizado generativo ou capaz de recriar o mundo (controle autônomo, visão compartilhada, modelos mentais e pensamento sistêmico).

Além disso, adiciona Senge, a liderança deve se basear no princípio da tensão criativa, que surge a partir do entendimento das diferenças entre a visão de onde se quer chegar e a realidade. Dessa maneira, consegue-se utilizar a motivação intrínseca das pessoas. Isto não quer dizer que a liderança deva ditar a estratégia, mas sim promover o pensamento estratégico. Neste sentido, ele cita o conhecido caso da Shell, em que os planejadores reconheceram que seu trabalho de construção de cenários começou a exercer impacto, quando estes passaram a ser utilizados para promover o aprendizado dos gerentes operacionais. Isto ocorria na medida em que os gerentes tinham que pensar em como agir e gerenciar sob diversos cenários, preparando-se assim, de fato, para o futuro que é, claramente, não previsível. Já Davenport & Prusak (1998), utilizando-se de exemplo da HP, ressaltam que um dos principais papéis da alta administração é manter um permanente sentido de urgência dentro da organização.

Por fim, uma abordagem mais contingencial vem ganhando espaço na literatura, principalmente, quando o foco é a gestão de projetos de inovação em pequenos grupos (King & Anderson, 1995). Segundo a abordagem contingencial, diferentes fases do processo de inovação requerem diferentes estilos de liderança, ou seja, o estilo de liderança, para se gerar idéias relevantes é diferente do estilo adequado para a discussão, implementação ou rotinização da idéia escolhida. O quadro 13, a seguir, torna este conceito mais claro ao descrever o comportamento gerencial associado a cada estilo de liderança por fase do processo de inovação.

Quadro 13: Modelo contingencial de liderança em grupos para apoiar o processo de inovação

Fase do processo de inovação Estilo de liderança Comportamento gerencial
Iniciação Estímulo Cria um ambiente seguro para a geração de novas idéias, mantendo a mente aberta e garantindo um ambiente pouco crítico.
Discussão Desenvolvimento Busca opiniões, avalia as propostas, define o plano de implementação, encaminha o projeto.
Implementação Championing Vende o projeto para todos os grupos afetados, assegura o comprometimento e participação na implementação.
Rotinização Validação / Modificação Avalia efetividade, identifica ligações fracas, modifica e melhora o projeto.

Fonte: traduzido de King & Anderson (1995): Innovation and Change in Organizations, Routledge, London.

Logicamente, a alta administração não tem seu papel de liderança restrito aos aspectos culturais e estratégicos discutidos nestas duas últimas seções. As questões-chave e as diretrizes centrais dos próximos tópicos também são, normalmente, associadas, embora de forma menos "pessoal", ao posicionamento da alta administração.

Síntese Parcial (1)34

I. Cultura Organizacional

1. Os valores da empresa são promovidos, de forma consistente, através de atos simbólicos e ações:

Reilly (1989); Collins & Porras (1994); Pinchot & Pinchot (1996)

2. Há um elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários; existe, de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa

Argyris (1977); Senge (1990); McGill & Slocum (1993);Collins Porras (1994); Steiner(1995); Kanter (1996)

3. As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo:

Shapero (1985); Quinn (1986); Badawy (1988); Reilly (1989); Duailibi & Simonsen (1990);Hamel & Prahalad (1994); Fleury & Fleury (1995)

4. Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar:

hapero (1985); Quinn (1986); Reilly (1989); Senge (1990); McGill & Slocum (1993); Ulrich et alii (1993); Collins & Porras (1994); Hamel & Prahalad (1994); Leonard-Barton (1995); Nevis et Alii (1995); Peters & Waterman (1997); Amabile (1998).

5. Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas são autênticas e deixam evidente aquilo que conhecem e também o que não conhecem:

Argyris(1977); Schein (1986); Reilly (1989); Senge (1990); McGill & Slocum (1993); Steiner (1995)

6. As pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho, ou seja, buscam uma otimização conjunta:

Burns & Stalker (1961); Reilly (1989); Duailibi & Simonsen (1990); Senge (1990); McGill & Slocum (1993); Steiner (1995); Zarifian (1995); Kanter (1997)

7. Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de inovação:

Parmeter & Garber (1971); Shapero (1985); Quinn (1986); Badawy (1988); Duailibi & Simonsen (1990); Collins & Porras (1994); Quinn et alii (1997); Sveiby (1997); Davenport & Prusak (1998); Amabile (1998).

8. Novas idéias são valorizadas. Há permissão para discutir idéias "bobas":

Parmeter & Garber (1971); Shapero (1985); Reilly (1989); Bruno de Faria & Alencar (1996), Amabile (1998).

9. As realizações importantes são comemoradas:

Parmeter Garber (1971); Shapero (1985); Reilly (1989); Kanter (1997); Amabile (1998).

10. Há grande tolerância para piadas e humor:

Shapero (1985); Reilly (1989)

II. Estratégia & Alta Administração

11. Existe elevado nível de consenso sobre quais são as "core competences" da empresa, ou seja, sobre quais são os pontos fortes da empresa em termos de habilidades e competências:

Aaker (1989); Mitzenberg (1989); Quinn (1990); Hamel Prahalad (1984); Pfeffer (1994); Leonard-Barton (1995); Nonaka & Takeuchi (1995)

12. A macroestratégia da empresa é comunicada, amplamente, para todos os níveis organizacionais:

Pearson (1989); Reilly (1989); Zarifian (1992); Leonard-Barton (1995); Nonaka & Takeuchi (1995); Quinn et alli (1997)

13. A alta administração estabelece, freqüentemente, metas desafiadoras e um sentido de urgência para a mudança da realidade em direção a uma visão estabelecida:

Quinn (1986); Collins & Porras (1994); Hamel & Prahalad (1994); Senge (1990); Leonard-Barton (1995); Nonaka & Takeuchi (1995); Quinn et alii (1997); Davenport & Prusak (1998)


23. Alguns dos livros (principalmente nacionais) com "dicas"sobre como melhorar a criatividade na empresa:
Alencar, E. S. A Gerência da Criatividade, Makron Books, 1996
Barreto, R. M. Criatividade em Propaganda, São Paulo, Sumus, 1982
Bono, E. De Lateral Thinking for Management, Penguin Books, 1990
Duailibi, R. & Simonsen Jr., H. Criatividade & Marketing McGraw-Hill, 1990
Estrada, M. R. Manual de Criatividade: Os processos psíquicos e o desenvolvimento Ibrasa, 1992
Hesketh, J. L. Criatividade para administradores. Vozes, 1980
Mirshawka, V. & Mirshawka Jr., V. Qualidade da Criatividade: A vez do Brasil. Makron, 1992
Nadler, G. & Hibino, S. Creative Solution Finding, Prisma Publishing, 1995
Virgolim, A. & Alencar, E. Criatividade: Expressão e Desenvolvimento. Vozes, 1994
  [retornar ao texto]

24. Envolve, pois, a submissão à disciplina de sua própria arte (Kneller, 1978). 

25. Uma perspectiva histórica da evolução deste tipo de esforço nas empresas é analisado por Bergamini (1997): Se, no início deste século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação muda de sentido. Passa-se a perceber que cada um já traz, de alguma forma, dentro de si, suas próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então, é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas. O importante, então, é agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional." (pág 23) 

26. Tivemos a oportunidade de verificar a eficácia e o papel do estabelecimento de sub-prazos para o trabalho criativo durante um projeto de consultoria - de setembro de 1994 a fevereiro de 1995 - junto a uma grande editora brasileira de revistas. O projeto envolveu o desenho de um fluxo de trabalho padrão em uma atividade que muitos na empresa diziam não ser padronizável devido ao enorme número de imprevistos inerentes ao trabalho jornalístico. Apesar desta resistência inicial a equipe do projeto -que envolvia consultores e jornalistas com diferentes áreas de expertise (arte, foto, reportagem, edição) - conseguiu implementar um fluxo padrão de trabalho em várias revistas da casa, envolvendo importantes conceitos de organização para a inovação como: trabalho em equipe, fixação de sub-prazos a partir do comprometimento de todos os envolvidos na execução da matéria, engenharia simultânea- arte, texto, fotografia e ilustração sendo discutidos desde o início do trabalho, controle de prazos, qualidade e custos como responsabilidade de todos, visibilidade do andamento do projeto, e finalmente necessidade da criação de espaços intercalados entre ócio e discussão do desafio-matéria como forma de estímulo à criatividade individual. Os resultados iniciais em termos de cumprimentos de prazos e aumento da qualidade de vida dos funcionários e das próprias revistas foram bastante animadores. 

27. Uma questão emergente importante, pelo menos nos E.U.A., com relação ao local de trabalho é a questão do impacto da informática e da telecomunicação. Nos E.U.A. se reportam entre 30 e 40 milhões de telecommuters ou home-based workers. Os desafios gerenciais são vários: análise de desempenho, estímulo à cooperação à distância, construção dos valores da empresa etc. Tal discussão, entretanto, vai além dos objetivos deste trabalho. Para uma discussão mais aprofundada e análise de tendências recentes, nesta área, recomendamos, pois, a leitura do artigo de Mahlon Apgar IV, The Alternative Workplace: changing where and how people work, HBR, May-June, 1998 págs 121-136. São apresentados vários casos, com destaque para a IBM North America

28. Fingleton (1995) também chama a atenção para o fato das empresas japonesas usarem espaços abertos e, interessantemente, destaca que as pessoas menos importantes ou que estão sendo avaliadas como "párias" são colocadas nos corner offices. Dessa maneira, as pessoas mais importantes para a empresa devem estar no centro das salas e dos fluxos de comunicação. 

29. Leonard-Barton (1995), por sua vez, relata o caso da siderúrgica Chaparral nos E.U.A., na qual esforços significativos foram realizados para minimizar barreiras horizontais e verticais à comunicação. Como exemplo, esta autora cita o fato do vestiário dos funcionários estar localizado ao lado da sala do Vice-Presidente. 

30. Alguns fatos sobre a metodologia de pesquisa utilizada:

  • Foram enviados 700 questionários a CEO's de empresas situadas entre as 500 maiores empresas industriais e 500 maiores empresas de serviços dos E.U.A, com um total de 165 respostas (23,5%); pediu-se que estes nomeassem até 5 empresas visionárias;
  • foi analisada a evolução histórica de 36 empresas: 18 chamadas de "visionárias" e 18 empresas concorrentes, de mesmo porte, desempenho razoável e fundadas na mesma época, para serem usadas como painel de controle;
  • as empresas tinham, em média, 92 anos de vida. A mais antiga delas (Citicorp) foi fundada em 1812;
  • foi utilizada a técnica de pesquisa chamada "Organization Stream Analysis" para coletar e classificar informações das empresas;
  • Cerca de 100 livros e 3.000 documentos avulsos (artigos, estudos de caso, relatórios anuais das empresas etc) serviram de fonte para a pesquisa.

31. O exemplo notório de uma cultura "visionária" que estimula o aprimoramento contínuo é o da 3M. Algumas "frases" que os autores colheram ao longo da história da empresa foram as seguintes:

  • "Listen to anyone with an original idea, no matter how absurd it might sound at first."
  • "Encourage; don't nitpick. Let people run with an idea."
  • "Hire good people, and leave them alone."
  • "If you put fences around people, you get sheep. Give people the room they need."
  • "Encourage experimental doodling."
  • "Give it a try - and quick."


Além disso, a 3M tem vários mecanismos para estimular a inovação na empresa:

  • Regra dos 15% : encoraja o pessoal técnico a gastar 15% de seu tempo com projetos próprios;
  • Regra dos 25% : todas as divisões têm como meta ter 25% de suas receitas advindas de produtos com menos de 5 anos de idade;
  • Premiações : são várias as premiações monetárias e não monetárias para funcionários que contribuíram com ações e idéias inovadoras. "Golden Step", "Genesis Grants", "Carlton Society" e "Technology Sharing Awards" são alguns dos vários nomes simbólicos destas premiações.
  • Incentivos ao "entrepreneurship" através da possibilidade de os funcionários se tornarem sócios de negócios que eles começam;
  • Fóruns técnicos e de novos produtos, etc.

32. Nas palavras de Hamel & Prahalad (1994, pág. 63): Enlarging managerial frames depends, more than anything else, on curiosity and humility. It is these traits that make a senior manager willing to tolerate first-level employees who think the boss is a neanderthal, and to exercise the patience required to span the hierarchical divides that form a barrier to "upward learning".

33. Mais recentemente, entretanto, Quinn et alii (1997), modificaram um pouco esta visão. Para eles, a alta administração pode se utilizar de algumas "figuras de mérito" para direcionar o esforço e ajudar na seleção de projetos.

34. As frases desta síntese parcial, assim como aquelas das próximas seções deste capítulo (no total, são 6 sínteses parciais), foram utilizadas para a formulação do questionário usado na pesquisa de campo, conforme modelo discutido no capítulo 5.


Índice

  1. Introdução
    1. Considerações iniciais
    2. Objetivos do trabalho
    3. Estrutura do trabalho
  2. A importância do conhecimento como recurso econômico e seu impacto sobre as organizações
    1. Transformações no ambiente econômico mundial e o avanço tecnológico
      1. Crescente importância do conhecimento como recurso econômico
      2. Impacto da indústria de informática e telecomunicações
    2. Reflexões sobre algumas estatísticas e tendências recentes no Brasil
    3. O Conhecimento e a capacidade de inovação como determinantes da competitividade empresarial
  3. Teorias e conceitos fundamentais sobre Aprendizado Conhecimento e Criatividade
    1. Perspectiva Individual
      1. Modelos do processo de aprendizado individual
      2. Processo criativo individual
      3. Conhecimento tácito e intuição
      4. Resumo sintético
    2. Perspectiva Organizacional
      1. Learning organizations e modelos de aprendizagem: a tradição teórica ocidental
      2. Modelo Japonês: "A Empresa Criadora de Conhecimento"
      3. Avaliação Crítica
  4. Características das empresas com uma gestão pró-ativa do conhecimento
    1. Cultura organizacional para a inovação e o papel da alta administração
      1. Regras e normas formais e informais, atitudes, crenças, espaços de trabalho
      2. Papel da alta administração
    2. Organização e os processos de trabalho
      1. Revisão do modelo hierárquico-burocrático
      2. Estruturas Organizacionais que se sobrepõem à estrutura hierárquica-burocrática
      3. Estruturas Organizacionais que procuram romper com a tradição hierárquica-burocrática
      4. Desafios à superação do modelo hierárquico-burocrático e a questão da participação dos trabalhadores
    3. Mecanismos de suporte à Gestão do Conhecimento
      1. Políticas para a administração de recursos humanos
        1. Recrutamento e Seleção
        2. Treinamento
        3. Carreira e Sistemas de Recompensa
      2. Sistemas de informação
      3. Práticas de mensuração de resultados
    4. Inserção no ambiente: aprendendo com outros
      1. Motivadores, tendências e experiências internacionais
      2. A experiência brasileira
      3. Gestão do aprendizado externo à empresa
  5. Metodologia da pesquisa de campo
    1. Modelo conceitual
    2. Natureza do estudo e método empregado
    3. Desenho da pesquisa de campo
      1. Amostragem
      2. Técnica de coleta de dados e organização do questionário
    4. Técnicas estatísticas utilizadas
    5. Discussão sobre a validade e confiabilidade da pesquisa
  6. Resultados
    1. Perfil da amostra
    2. Resultados descritivos sobre a avaliação da Gestão do Conhecimento
    3. Análise de Agrupamentos e testes de independência
  7. Conclusões
    1. Discussão dos resultados e considerações finais
    2. Reflexões suplementares decorrentes deste trabalho
    3. Sugestões para futuras pesquisas
  8. Anexos
    1. Evolução do faturamento e da composição da lista das 500 maiores empresas privadas do país
    2. Evolução das importações brasileiras entre 1990 e 1997
    3. Participação do capital nacional no faturamento das 500 maiores empresas privadas do país
    4. Análise da importância e composição dos setores da economia brasileira
    5. Evolução do complexo eletrônico e do setor de informática brasileiros
    6. Citações incluídas no número especial da revista Discover (Oct. 1996, págs 70, 84 e 102) sobre criatividade
    7. Questionário para avaliação da gestão tecnológica na pequena empresa (Terra et alii, 1993)
    8. Comparação das Organizações Mecanicistas e Orgânicas (Burns & Stalker, 1961)
    9. Apresentação de casos de organizações por processo
    10. Indicadores do Capital Intelectual utilizados pela empresa Skandia (Edvinsson & Malone, 1997)
    11. Crescente terceirização das atividades de P&D no setor farmacêutico
    12. Depoimentos incluídos no livro Innovation, editado por Kanter & Kao & Wiersema (1997)
    13. Questionário sobre Gestão do Conhecimento
    14. Lista das empresas participantes da amostra
  9. Bibliografia
Em destaque
+ mais
Últimos tweets
Receba informações sobre a TF
Cadastre-se para receber informações sobre a TerraForum
Nome:
E-mail:
Área:
Estado (UF):