O assunto educação à distância (EAD) não é algo tão novo assim. Há alguns anos, educadores, administradores de instituições de ensino, pesquisadores, alunos, entre outras pessoas vem discutindo o assunto. Uma das frentes deste tema que mais me chama a atenção é o desenvolvimento e utilização de ferramentas computacionais para fornecer o suporte necessário a EAD.
Ao longo dos últimos anos muita coisa foi proposta, desenvolvida e implantada. No entanto, todas as experiências que eu tive até hoje (sem citar o nome das ferramentas utilizadas) me deixaram um tanto decepcionado. Parece que todas as propostas de ferramentas desejam replicar o ambiente presencial usando os mesmos conceitos usados em "sala de aula", tais como: quadro negro, templates para aplicação de exercícios e provas. Isto parece um tanto quanto estranho para mim. Eu não sou nenhum especialista sobre o assunto, mas qual é a justificativa para replicar conceitos utilizados em salas de aula presenciais nas aulas à distância?
Isto fica mais estranho ainda quando percebemos que a governança dos ambientes de EAD seguem regras bem parecidas com a governança de salas de aula presenciais. Um exemplo é a manutenção do ambiente de EAD aos finais de semana. O que faz alguém pensar que aos finais de semana os alunos e professores não irão utilizar o ambiente de EAD? Outro exemplo é o fechamento da disciplina no final do semestre. Terminamos o semestre, o conteúdo foi ministrado e a turma finalizada: clássica abordagem presencial. Por que não deixar disponível o material utilizado, a rede de contatos e as referências para que os envolvidos em uma disciplina possam, na medida do possível, dar continuidade ao trabalho desenvolvido na disciplina?
Ao meu ver, novas ferramentas e velhos conceitos não são uma boa combinação e, infelizmente, é isso o que tem acontecido com a maioria das iniciativas de EAD que eu tenho visto. Inovação aberta não é algo novo. Embora o conceito somente tenha ganho alta visibilidade no mundo empresarial após a introdução por Henry Chesbrough, no início desta década, muitas organizações já têm trabalhado há muito tempo com parceiros no seu processo de inovação. Entretanto, a facilidade que as ferramentas de tecnologia da informação, a comunicação e a internet têm trazido faz com que muitas outras empresas se despertem para esse fenômeno.
As empresas, e em particular as suas áreas de Pesquisa e Desenvolvimento, sentem-se pressionadas para mostrar que estão praticando inovação aberta. Muitas vezes, isso resulta numa busca de parceiros óbvios e fáceis de serem encontrados, pouco além daquilo que eu chamo de “síndrome de slide ppt”. Nos últimos tempos conversei com muitas organizações sobre inovação aberta e quase sempre elas estão, ou pensam que estão, praticando inovação aberta. Para registrar isso, mostram-me um slide com todos os logos das organizações que trabalham junto. Ou seja, inovação aberta para eles é ter contratos com terceiros para fazer algo no processo de inovação. Pode ser que também seja assim na sua organização.
Nesse contexto, eu pergunto:
1. Qual é o valor que esses terceiros estão trazendo para a capacidade inovadora da sua organização? Você precisa de um terceiro para isto?
2. Como você o selecionou? Somente baseado em necessidades tecnológicas específicas para um projeto? Ou pensou em outros aspectos importantes para médio e longo prazo?
3. Você escolheu o parceiro certo para a atividade certa? Ou escolheu uma universidade para fazer a comercialização do projeto?
4. Você mensurou os seus riscos? Tem suplentes para o caso de seu parceiro não conseguir te entregar?
5. Os parceiros na sua rede têm objetivos conflitantes? Como você trata isto?
São algumas perguntas básicas, mas importantes. Inovação é algo sério e a construção da sua rede é fundamental. Inovação aberta deve ser a extensão da sua estratégia de inovação e o envolvimento de parceiros neste processo, algo complementar. Dessa forma, deve estar 100% alinhado com os seus objetivos. Não pense somente em projetos, mas sim na gestão da inovação da sua organização no médio e também no longo prazo.
As instituições financeiras no Brasil foram vedetes da tecnologia por muitos anos: conectaram agências, formaram uma rede formidável, dominaram as tecnologias de internet banking (31% de todas as transações bancárias são feitas pela internet) e continuam avançando.
Tudo isso foi feito com o modelo mental tradicional e conservador dos banqueiros: estudo, business case, verificação, aprovação, testes intensivos e lançamento. O controle, assim, estava totalmente nas mãos das instituições.
O mundo, como sempre, passa por uma mudança importante, tanto tecnológica como cultural. A internet facilitou o processo de colaboração entre as pessoas, por meio de ferramentas, como: e-mail, mensagem instantânea, blogs, fóruns, comunidades, Orkut, Facebook, dentre outros ambientes digitais. Hoje é natural falar e tratar das ferramentas online em várias frentes, como recrutamento, inovação, na troca de melhores práticas.
Ficamos intrigados de como a notória evolução da tecnologia e alterações de comportamento da sociedade afetariam as instituições financeiras. Este ligeiro e saudável incômodo levou-nos aos seguintes questionamentos:
• Como, afinal, as instituições financeiras estão se adaptando e inovando no contexto das redes sociais, caracterizadas por palavras-chave como colaboração, diálogo e transparência?
• Qual o papel das instituições financeiras no cenário em que a força das redes sociais aguça o protagonismo individual?
• O que falta para alcançar o próximo nível do modelo de evolução?
• O que o futuro das redes de colaboração reserva para o setor financeiro?
Criamos um modelo de maturidade a partir do estudo aprofundado em 19 casos do emprego da Web 2.0 em instituições financeiras. Tal modelo de maturidade agrupa as iniciativas em quatro degraus: (1) informar, no qual as instituições utilizam ferramentas colaborativas, mas a intenção é de informar seus clientes; (2) relacionar e pesquisar, no qual as instituições financeiras podem aprofundar o seu relacionamento com os clientes, mantendo um diálogo, e aproveitando o diálogo para pesquisar sobre produtos, intenções e hábitos; (3) capturar ideias e fidelizar clientes; (4) executar transações colaborativas, no qual usa ferramentas de marketplace para fazer leilões de taxas e de empréstimos, e transforma o ambiente em uma plataforma transacional diretamente alinhada com o negócio.
A partir do modelo de maturidade, identificamos diversas oportunidades tanto para as instituições estudadas como àquelas interessadas em evoluir na direção da colaboração, até atingir o estágio de conduzir suas transações usando a Web 2.0.
Um cliente me fez uma pergunta muito interessante nos últimos dias: o que podemos fazer, cada um de nós, para fazer a gestão do conhecimento acontecer em nosso dia a dia? OK, estabelecer um direcionamento estratégico, mapear os conhecimentos críticos, definir processos e ferramentas para captura e compartilhamento de conhecimentos, tudo isso é importante, porém exige iniciativa da organização. Mas o que cada profissional pode fazer imediatamente e diariamente para ajudar a fazer acontecer a gestão do conhecimento?
A partir da oportuna provocação, anotei estas singelas dicas que, praticadas dia após dia, não só trazem benefícios diretos a quem as pratica como são capazes de impulsionar grandes transformações. Experimente:
A gestão do conhecimento nossa de cada dia – cultivando uma cultura de GC:
- Compartilhe conhecimentos: seus conhecimentos, experiências, lições aprendidas e ideias podem ser mais úteis do que você imagina para o trabalho de colegas da sua e de outras áreas. Registre e compartilhe.
- Faça perguntas, aprenda com os outros e com a organização: pense em quanto conhecimento e experiência existe disponível na organização. Antes de iniciar um novo projeto ou atividade, procure saber: quem já participou de atividades similares? Como foi o projeto? Quais as lições aprendidas? Que documentos estão disponíveis sobre o tema? Aproveite o conhecimento acumulado.
- Entenda as prioridades da organização no curto e longo prazo: busque sempre se atualizar sobre as diretrizes estratégicas da organização. Assim você saberá que conhecimentos vale a pena mobilizar.
- Colabore: fazer junto é uma das melhores formas de aprender e trocar conhecimentos. Organize seu tempo para poder participar de atividades e projetos com colegas da sua e de outras áreas. Assim você poderá adquirir e disseminar conhecimentos.
- Valorize as iniciativas de colaboração e compartilhamento dos colegas: seja proativo tanto no compartilhamento quanto na valorização das atitudes dos colegas e líderes que contribuam para fomentar o fluxo de conhecimentos. Crie uma energia positiva em torno da colaboração.
- Mantenha-se antenado: acompanhe o que acontece no mundo, em outros setores e na própria empresa em relação aos conhecimentos de interesse. Leia, escute, assista, informe-se: fontes de informação e conhecimento não faltam. Você pode contribuir para manter a empresa atualizada com os melhores conceitos e práticas.
- Conecte-se às redes de conhecimento: as redes de relacionamento são essenciais para o fluxo de conhecimentos. Diz o ditado que “mais importante do que ‘saber’ é ‘saber quem sabe’”. Mantenha contatos e interaja frequentemente com profissionais de dentro e de fora da organização para ter acesso e participar das redes de conhecimento.
- Tenha visão de futuro: não se preocupe se no início apenas você estiver compartilhando conhecimentos, continue sendo proativo. Mudanças culturais levam tempo e dependem de pequenos gestos dia após dia.
Sim, de certa forma estamos falando de uma mudança cultural. Mas a cultura organizacional se muda com a prática, e não o contrário. Práticas como estas, adotadas dia após dia, são a base para a adoção dos conceitos de gestão do conhecimento pela cultura da organização.
E você, tem mais alguma dica para praticar a gestão do conhecimento no dia a dia? Compartilhe! Comece já a adotar essas práticas deixando aqui seu comentário.
Twitter: @betodovalleTF
Quem não gosta de dizer que sua empresa tem os melhores talentos de sua indústria? Mas será que isto é verdade? Como saber de fato?
Estas questões são de importância vital para a competitividade em vários setores econômicos. Em particular, em setores no qual a capacidade de inovação, as mudanças tecnológicas e a mudança de hábitos dos consumidores são constantes.
Este tipo de benchmarking na prática é impossível de ser feito, pois é muito difícil imaginar maneiras efetivas de realizar emparelhamentos pessoa a pessoa, cargo a cargo.
Contudo, há uma postura muito mais interessante: assumir, humildemente, que boa parte dos talentos e conhecimentos relevantes para sua empresa encontram-se fora da mesma. A partir desta importante mudança de modelo mental a empresa pode construir não competição cega com talentos externos, mas pontes de colaboração e sinergia. Reduz-se o foco na origem das ideias, conhecimentos e soluções para aumentar-se o foco na competitividade com base em novos modelos colaborativos, flexíveis e sustentáveis.
Modelos de negócios, propriedade intelectual, processos e recompensas, sites e web 2.0: todas estas coisas são importantes para a Inovação Aberta, contudo, percebo que a discussão do modelo mental não ganha o devido destaque. Talvez fosse hora de começar a esquentar a discussão sobre o fator gente e seus modelos mentais como base requerida para implementar a Inovação Aberta.
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@claudioterra Sim, assim como todos nós, como pessoas, as empresas também sempre buscam desenvolver suas atividades da melhor forma possível.
No entanto, este “a melhor forma possível” é algo relativo... pois há diferentes abordagens a serem consideradas.
Qualidade... sim, pode ser que a melhor forma seja relativa a desenvolver seus projetos com um alto padrão de excelência.
Tecnológica... é possível que a abordagem a ser considerada diga respeito ao uso de tecnologias de ponta, as mais modernas.
Humana... pode ser que a dimensão assumida para esta análise seja a melhor maneira a ser considerada por seus colaboradores.
Custo... é bem possível que as atividades que proporcionem menos custo, sejam aquelas mais adequadas para o que a empresa considera como a “melhor prática”.
...e há muitas outras...
No entanto, já é possível verificar que não é de imediata a construção deste entendimento sobre o que é a melhor prática para uma empresa...
Desta forma... a palavra mais relevante e que pode resumir isso é:... depende...
Sim, depende...
As metas e os reais objetivos, definidos pela organização, são os verdadeiros guias.
...é o suficiente?
Pode ser que não...
É realmente relevante a existência de diferentes competências, tanto técnicas como gerenciais...
Se a abordagem da organização, para a melhor prática, é tecnológica, é necessária a existência de profissionais que tenham este perfil tecnológico bastante apurado...
Se a dimensão assumida pela empresa é voltada para o alinhamento com os colaboradores, então se torna essencial a existência de práticas gerenciais que fortaleçam este entendimento de, digamos, conforto com as atividades desenvolvidas pelos funcionários.
Afinal, é um verdadeiro mapa com diferentes vias que chegam ao mesmo local, o das melhores práticas.
No entanto uma coisa é possível afirmar... esta busca é algo possível e factível de ser alcançado.
Acreditar nisso, já é o primeiro passo.
Ninguém discute que comer bem e exercitar-se faz bem à saúde. Tampouco ninguém mais disputa os benefícios de implantar bons processos para conduzir a gestão de qualidade, pelo benefício na produtividade e na lucratividade das empresas.
Chega a hora da gestão do conhecimento, amparada pelas facilidades que a internet proporcionou para a troca de informações. Mas será que as pessoas estão preparadas para compartilhar o seu conhecimento com as demais? Superar o receio de "se conhecimento é poder, por que vou dispensá-lo para outras pessoas?"
Compartilhar o conhecimento é provavelmente uma das atividades mais difíceis e ao mesmo tempo mais fáceis de que se tem notícia. Para fazê-lo, é preciso: 1. superar seus medos: conhecimento só tem valor se todos sabem que você o detém e só tem valor se o conhecimento circula dentro de sua empresa; que digam os livros em várias bibliotecas; 2. organizar-se para poder compartilhar o conhecimento que a outra pessoa ou que a empresa necessita: p.ex., alguém pode conhecer estatística o suficiente para ajudar outro colega em um problema que envolve análise de variância; 3. incluir a atividade de compartilhamento na sua rotina: p.ex., todas as 6ª-feiras temos uma reunião de uma hora onde todos os pesquisadores expõem seus avanços e dúvidas; 4. perguntar aos demais colegas: não existe pergunta tola; a pior pergunta é aquela que não é proferida. Recomendo a leitura deste artigo do Dr José Cláudio Terra, que apresenta 16 razões para compartilhar seu conhecimento, entre outras conclusões.
E então, está na hora de fazer outro hábito saudável em sua vida? Compartilhe seu conhecimento.
@acbrito64
Ouvi essa analogia em uma das várias reuniões que realizamos durante o internacionalmente premiado projeto de reformulação da intranet do HSBC Brasil. Como toda boa analogia, ela resume de forma simples algo que geralmente é complexo. Neste caso, estávamos tentando resumir o desafio que é reformular uma grande intranet, com muitos conteúdos desatualizados, layout defasado e desconectada dos objetivos de negócio da empresa. A principal pergunta: por onde começar? Foi então que surgiu a analogia do "banho, vermífugo e comida".
Pense em um cão abandonado, que você acaba de encontrar na porta de sua casa. Movido pela compaixão, você pega o desamparado bichinho e leva para dentro de sua casa. Como fazer para salvá-lo? Banho, vermífugo e comida. Agora vamos trazer isso para o mundo dos portais, intranets e/ou sites.
Banho: o layout está velho, ultrapassado. Nada atrativo. Ninguém se sente motivado ou instigado a visitar o portal. Uma boa alternativa pra começar a atrair a atenção dos usuários de forma rápida é dar um "banho de loja" na homepage, alterar o design e os elementos de navegação para torná-la mais atraente.
Vermífugo: o passo seguinte seria levantar e espulgar os conteúdos e serviços do ambiente. Fazer uma boa limpeza e tirar o lixo, que muitas vezes atrapalha bastante a vida de quem precisa usar a intranet ou o site como local para buscar informações relevantes e importantes.
Comida: após esta limpeza geral, fica mais fácil iniciar o processo de criação de novos conteúdos e funcionalidades. Já não existe aquele "efeito puxadinho" de começar a construir novas áreas sobre uma base não sólida e estável. E isso é fundamental para a credibilidade de qualquer projeto de reestruturação e evolução de um ambiente digital.
É claro que descrevendo desta maneira simples e alegórica parece fácil e óbvio. Mas é preciso prestar muita atenção no encadeamento de todas as atividades necessárias para dar conta desta reformulação. Desde ações de engajamento e gestão de mudanças, até tarefas mais ligadas à infraestrutura tecnológica. E tudo isso bem sincronizado e gerenciado, para chegar a um bom resultado final.
Um dos temas que despertam minha curiosidade é como alavancar a produtividade do trabalhador do conhecimento. Talvez esse seja um dos maiores desafios da atualidade: Como fazer com que os indivíduos sejam mais produtivos, gerando mais riqueza para a sociedade?
No entanto, a produtividade deste tipo de trabalhador é uma questão complexa, pois envolve a atuação e mudança em diferentes esferas:
- Social: a cultura do país deve valorizar a produção intelectual e a criatividade;
- Governamental: deve existir ambiente com acesso democrático a cultura, informação e educação;
- Organizacional: devem existir processos, métrica, estilo de liderança, cultura e ferramentas que facilitem a produtividade do trabalhador do conhecimento;
- Individual: as pessoas devem ser fluentes na utilização de ferramentas de produtividade individual, tais como mecanismos de busca, software de escritório e ferramentas de colaboração. Mas acima de tudo, precisam ter hábitos e rotinas que aumentem sua produtividade.
Olhando para o contexto específico das organizações, o nível de influência que elas exercem na sociedade e no governo é relativamente baixo. No entanto, é possível criar um ambiente de trabalho mais favorável para a produtividade individual.
Dentro deste contexto, a gestão do conhecimento é essencial, pois suas ferramentas, métodos e princípios de gestão, ajuda a alavancar a eficiência e eficácia dos trabalhadores do conhecimento.
@davidkato
A definição de indicadores e métricas relacionadas aos ativos intangíveis das organizações tem representado um desafio significativo para suas lideranças. O conhecimento – ainda que muitas vezes referido como “o ativo mais importante da organização” – e os processos diretamente relacionados a ele muito frequentemente são tratados com indicadores genéricos, que pouco ou nada contribuem para sua efetiva gestão.
Mas por que as empresas têm tanta dificuldade em definir indicadores que efetivamente ajudem a direcionar os esforços e a avaliar os resultados de iniciativas de gestão do conhecimento (GC)? Será pela natureza do “produto” conhecimento, de difícil tangibilização? Pela simples falta de familiaridade com o tema? Ou ainda, como comentei no início da semana neste blog, porque os gestores demandam por indicadores de GC pelos motivos errados – para provar SE, e não COMO, vale a pena fazer gestão do conhecimento? (Qual a sua opinião? Fique à vontade para registrar seu comentário neste post.)
Os motivos podem ser muitos, mas as discussões com empresas de vários setores nos mostram que, apesar do tema não ser trivial, também é menos complexo do que pode parecer. Além de um enfoque mais diretamente integrado ao negócio, fundamental neste assunto, a adoção de uma abordagem mais estruturada, que contemple algumas dimensões específicas, pode ser um bom começo para estabelecer indicadores que permitam tanto avaliar os resultados operacionais de GC quanto direcionar e aferir a contribuição estratégica do conhecimento organizacional.
1. Dimensão do negócio: é importante adotar alguns poucos macroindicadores relacionando GC às vantagens competitivas e aos diferenciais da organização. Exemplo: grau de maturidade ou domínio em uma tecnologia-chave.
2. Dimensão organizacional: se produção, comercialização e logística, por exemplo, são as atividades centrais que definem a competitividade de uma organização, devemos avaliar também como o conhecimento necessário para garantir a excelêncica nesses processos está sendo adminstrado (capturado, organizado, disseminado, renovado). Na sua organização, quais as atividades centrais? Qual o estágio de maturidade na gestão dos conhecimentos relacionados a essas atividades?
3. Dimensão processual: a importância de medir a eficiência dos processos e a eficácia de seus resultados no dia a dia da organização não é novidade. Tratando de conhecimento, isso significa medir (e gerenciar) inputs, processos e outputs das atividades de GC. Exemplos: quantidade de interações sobre o tema X, quantidade de documentos produzidos sobre o tema X, grau de contribuição do tema X aos indicadores do negócio.
4. Dimensão cronológica: é importante evitar a “miopia em gestão”, definindo tanto indicadores de curto e quanto de longo prazos. As lideranças devem avaliar a contribuição de GC para os direcionadores estratégicos da organização e acompanhar a evolução das diretrizes e resultados específicos de GC ao longo do tempo e seus ciclos de evolução.
Ao observar a gestão do conhecimento a partir destas variáveis, tratadas aqui de forma simplificada, é possível definir com maior objetividade um conjunto de indicadores relevantes para GC. A pergunta subjacente em todos eles é: como medir este tipo de indicador? Aqui não há soluções predefinidas: é preciso investir algum esforço em identificar os sinais tangíveis do impacto da gestão do conhecimento considerando cada dimensão, e a partir daí selecionar os possíveis indicadores. Voltarei ao tema nos próximos posts.
O importante é que a verdadeira contribuição de uma abordagem mais estruturada em relação a indicadores de GC a do capital intelectual não está na medição em si, mas nos processos de gestão orientados por esses indicadores. A geração de valor está na qualidade e continuidade do processo de avaliar, tomar decisões e realimentar a evolução da gestão do conhecimento, em todas as suas dimensões, efetivamente tratando o conhecimento como um dos ativos geradores de valor da organização, e não como algo periférico ao negócio. Simples assim.
Twitter: @betodovalleTF |
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