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Percepção coletiva: como potencializar a adaptabilidade da organização

13
mar
2012

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No atual contexto mercadológico, uma das capacidades organizacionais mais demandadas é a adaptabilidade. Os tempos são de mudanças constantes e aceleradas. Deixamos de conviver com a perspectiva da mudança como possibilidade futura e passamos a operar com base neste elemento como parte da realidade do dia-a-dia.

A maioria das organizações ainda se limita a orientar estas mudanças com base somente no conhecimento dos líderes. Mas agir desta forma significa, em certa medida, diminuir voluntariamente o horizonte de visualização da realidade. Afinal, a percepção desta mesma realidade não é privilégio único destes profissionais, não é mesmo?

Mesmo que a tomada de decisões deva ser feita pela alta direção, por que não levar em conta a percepção dos colaboradores de outros níveis da organização? A percepção, que é um processo cognitivo individual, não poderia ser trabalhada no âmbito organizacional, de forma coletiva?

Nosso entendimento a este respeito é de que sim, e isso pode ser alcançado com o apoio de diversos processos de gestão do conhecimento. Mobilizar a percepção da realidade numa perspectiva coletiva pode trazer muitos benefícios, além de potencializar o efeito de diversas ações que normalmente são realizadas apenas por algumas pessoas ou áreas específicas.

Aproveitar a percepção coletiva pode contribuir para o aumento na produtividade da organização, tendo em vista que o compartilhamento de informações e conhecimentos específicos acelera a aprendizagem organizacional, assim como a resolução de problemas. Também é possível gerar benefícios para a gestão de pessoas. Os colaboradores se sentem mais valorizados quando suas contribuições passam a ser consideradas pela alta gestão da organização. Com relação à capacitação dos colaboradores, é possível acelerar a sua curva de aprendizagem e, consequentemente, otimizar seu desempenho.

Por meio das ações de gestão do conhecimento que aproveitem melhor a percepção coletiva, a organização pode ainda aprimorar sua gestão de riscos, acelerar a melhoria contínua, favorecer a antecipação a movimentos de mercado e até mesmo a geração de inovações no negócio. Entre muitos outros benefícios, que você mesmo poderia identificar na organização em que atua.

Mas avançar neste sentido requer que sejam assumidas algumas posturas. O envolvimento dos colaboradores num exercício de percepção coletiva não deve ocorrer de forma autoritária, sob o risco de não haver um comprometimento efetivo dos colaboradores. O engajamento somente acontecerá em um ambiente onde todos se sintam seguros, motivados e valorizados pela sua contribuição, condições que favorecerão a emergência de manifestações espontâneas, nas quais podem estar presentes os conhecimentos de maior valor agregado.

Para alcançar este resultado as organizações devem se empenhar no estabelecimento de relações colaborativas entre os seus múltiplos stakeholders internos e externos, considerando efetivamente a possibilidade de participação dos mesmos na cocriação dos processos internos e externos.

Assumir essa mudança pode não ser muito simples para a maioria das organizações, que ainda funciona com base na abordagem de comando e controle. A adoção de uma abordagem participativa requer a mobilização dos colaboradores também com base em outras premissas. Uma boa forma de alcançar a esta mobilização pode ser o uso de metodologias de mediação, como aquelas voltadas para a geração de inovações e para a estruturação de planejamentos numa perspectiva coletiva, como é o caso da Investigação Apreciativa.

A Investigação Apreciativa convida os participantes a identificar aquilo que há de mais vital e forte na empresa, tanto em nível individual quanto organizacional e, com base nisso, almejar uma imagem de futuro (longo prazo), de forma absolutamente livre e não limitada pelas restrições da atualidade. A partir dessa visão, constituir a estrutura necessária para o desempenho dos próximos passos (curto prazo).

Um dos pontos interessantes desta metodologia é o foco nos elementos vitais e fortalezas da organização, o que contribui para minimizar as resistências dos indivíduos à colaboração. As pessoas geralmente se sentem mais à vontade para compartilhar aquilo que consideram positivo em si mesmos e em suas organizações do que os aspectos vistos como negativos.

Diversos métodos de Ideação também podem ser aplicados para a concepção/visualização de futuros, de acordo com a identidade e contexto da organização. Para gerar ideias e propostas inovadoras, o envolvimento de grupos de colaboradores em atividades que envolvam imaginar livremente possíveis soluções para oportunidades ou desafios é uma forma poderosa de engajar as pessoas na geração de novas possibilidades – e assim aproveitar a percepção coletiva de forma construtiva.

Vale ressaltar ainda que é fundamental considerar que a percepção é um processo ininterrupto, de modo que esta mobilização deve ser tratada como o início de um processo continuado, que possibilite a contínua adaptação e transformação da organização. Além disso, quanto mais abrangente for este processo, ou seja, quanto mais atores dos diferentes níveis estejam envolvidos, melhores serão os seus resultados.

Com base neste cenário considere: a organização em que você atua sabe aproveitar a percepção coletiva?

 

Por Cassio Ribeiro

Facebook: cassio.ribeiro

Feliz 2022! (parte 2: a agenda futura do seu negócio, passo a passo)

12
jan
2012

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Agora que você já começou a pensar em suas “resoluções de ano novo” para 2022 (veja o post anterior: Feliz 2022!), como vai organizar as atividades para antecipar tendências e definir sua estratégia de posiocionamento futuro? Qual será o “pão quente” do seu negócio na próxima década?

Organizações que assumem o desafio de construir sua liderança pensando em um horizonte de 5 a 20 anos podem se valer de metodologias de prospecção, e com isso antecipar tendências, gerar inovações diferenciadoras e influenciar – ou mesmo definir – o futuro em que pretendem competir.

Qualquer que seja o foco principal de sua organização para a prospecção – identificar futuras necessidades, comportamentos, tecnologias, competências – algumas etapas são fundamentais para que a iniciativa realmente ajude na tomada de decisões para o sucesso do negócio em um futuro que ainda não conhecemos.

#1 Definir o horizonte estratégico – o exercício de prospecção é norteado por balizadores estratégicos, que definem o foco e os limites do processo. Deve-se delimitar o foco temático da prospecção: “tecnologias aplicáveis para captação e distribuição de energia eólica”, por exemplo. É importante também estabelecer um horizonte de tempo apropriado ao setor de atuação e às aspirações da empresa. Pode-se focar, por exemplo, em “tecnologias aplicáveis num horizonte de 10 anos”. Da mesma forma, deve-se delimitar um alcance geográfico e setorial para as fontes e discussões a serem promovidas: “consulta limitada a especialistas e empresas atuantes no setor de geração de energia” ou “consulta a especialistas de vários setores e representantes da sociedade civil”, entre muitas outras possibilidades.

#2 Mapear os atores e selecionar os métodos de prospecção – Existem diversos métodos para levantamento e agregação de informações e opiniões dispersas. O primeiro passo é selecionar as fontes certas para as consultas e discussões desse tipo. Onde está o melhor conhecimento sobre o foco temático definido? Parceiros? Universidades? Concorrentes? Institutos de pesquisa? Contar apenas com fontes internas da empresa é a receita para o continuísmo. Dependendo do foco, pode ser muito efetivo o mapeamento e seleção dos especialistas no tema em questão, seguido de um painel de discussões sobre as tendências tecnológicas (para ficar no mesmo exemplo apresentado); ou ainda aplicar técnicas como crowdsourcing (captação das contribuições de atores externos de forma aberta, com ferramentas típicas da web 2.0) ou Método Delphi (rodadas de discussão anônimas com especialistas buscando respostas a questões específicas).

#3 Promover discussões prospectivas – A criação de uma dinâmica de interação deve permitir a combinação de informações e conhecimentos capazes de gerar conhecimento novo a respeito de possibilidades, cenários e tendências no horizonte de tempo definido. Neste ponto é fundamental a participação de profissionais experimentados na condução deste tipo de discussão (que não é nada trivial). O envolvimento das pessoas certas da organização, além dos especialistas mapeados, também faz toda a diferença não só para construir um entendimento consistente dos cenários identificados, mas também para conectar as discussões ao negócio e aspirações da empresa ou instituição.

#4 Elaborar os mapas e definir rotas estratégicas – Gerar novos conhecimentos sobre os futuros possíveis é importante, mas não suficiente. Uma vez que se tenha massa crítica para embasar discussões estratégicas internas, é importante traduzir o conhecimento produzido em representações visuais que facilitem sua interpretação, ajudem a evidenciar correlações e possibilitem novas camadas de discussão. Nesta etapa também já foi possível identificar oportunidades e ameaças, reduzir incertezas e descortinar possíveis caminhos de atuação. Hora de promover discussões e tomar as decisões estratégicas que definam o caminho a ser trilhado – e representá-lo no mapa. Dependendo do foco definido na 1ª etapa, isso pode envolver iniciativas como: a definição de um portfólio de projetos de P&D, a elaboração de um balanced scorecard (BSC) com horizonte de longo prazo, o desenho de um modelo de competências futuras, entre muitas outras possibilidades. Evidentemente, a conexão com o processo de planejamento estratégico da organização é essencial.

#5 Transformar a prospecção em monitoramento – Os ventos mudam, os fatores influenciadores do mercado são múltiplos e dinâmicos, e o horizonte identificado hoje pode não ser o mesmo amanhã. Revisões periódicas e novas discussões para atualizar o roadmap construído podem contribuir muito ao incorporar novas informações, corrigir rumos ou mesmo confirmar cenários, ajudando a reduzir ainda mais as incertezas e lidar melhor com a complexidade.

Além da riqueza de informações para a tomada de decisões de alta relevância para o futuro do negócio, o exercício de prospecção – seja ela tecnológica, mercadológica, de competências etc. – traz uma série de subprodutos e benefícios para as organizações que se empenham nesse tipo de processo. Identificação de novas e relevantes fontes de informação para o negócio, ampliação e fortalecimento das redes de relacionamento com especialistas, definição de linhas específicas de capacitação interna, criação de oportunidades de contribuição e visibilidade para os melhores talentos internos, melhoria da atratividade da empresa e do “employer branding” para talentos externos, desenvolvimento de novas capacidades organizacionais relacionadas à inteligência competitiva são apenas alguns dos exemplos.

A partir de agora, ao revisar suas resoluções ou metas para 2012, certifique-se de que as prioridades para 2012 fazem parte da lista!

 

Twitter: @BetoDoValleTF

 

Feliz 2022! (Ou como usar a prospecção estratégica para desenhar hoje o seu sucesso no futuro)

04
jan
2012

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Este título não é um erro de digitação. Enquanto todo mundo está fazendo previsões e “resoluções de ano novo” para 2012, algumas organizações olham para o longo prazo e tomam decisões que vão surtir efeito nos próximos 5, 10 ou 20 anos. Apoiadas por metodologias como prospecção tecnológica e foresighting, desenham o caminho para futuros almejados. O que elas ganham com isso? A oportunidade de antecipar tendências, gerar inovações diferenciadoras e influenciar – ou mesmo definir – o futuro em que pretendem competir. Já estão fazendo seus planos para 2022.

O conceito é simples: o que estou fazendo hoje é resultado de decisões do passado. O “business as usual”, o “arroz-com-feijão” de qualquer negócio hoje provavelmente já foi uma decisão ousada ou mesmo uma inovação no passado. O mercado automotivo com seu alcance e variedade? Já foi uma possibilidade remota, com uma só opção de cor de automóveis. O negócio de microcomputadores? Já foi visto como algo sem futuro. Serviços de seguros pessoais, smart phones, vendas on-line, móveis modulares, conteúdos abertos e serviços gratuitos na internet, mercados inteiros e modelos de negócio hoje amplamente difundidos já foram, em algum momento, apenas uma possibilidade futura seguida de uma decisão.

Ou seja: o que estaremos fazendo dentro de dez a quinze anos é resultado direto das decisões que tomarmos hoje – ou que deixarmos de tomar – com foco nesse horizonte estratégico ampliado.

Organizações que querem ser competitivas não apenas em 2012, mas também no longo prazo, buscam responder a perguntas como:

·         Para que futuro estamos nos preparando?

·         Quais serão as prováveis exigências do consumidor, do mercado, da legislação no horizonte de tempo “X”? Que atributos e diferenciais serão valorizados?

·         Que soluções ou tecnologias têm potencial para atender a essas demandas futuras?

·         Que posicionamento buscamos nesse futuro, e que competências, tecnologias ou soluções precisamos desenvolver para isso?

·         Em que projetos, iniciativas e relacionamentos devemos investir para construir esse posicionamento futuro?

Para pensar e construir esse futuro, a análise de cenários não é suficiente. É necessário um processo estruturado de prospecção ativa de demandas e tendências, tecnologias e soluções, com o envolvimento de atores externos à organização. Estamos falando de mobilizar conhecimento e promover reflexões para reduzir incertezas e descortinar oportunidades em um horizonte de tempo mais longo, e assim tomar decisões bem fundamentadas para orientar esforços de aprendizagem e inovação com alcance de longo prazo.

Há diversas formas conduzir esse processo:

·         A Prospecção Tecnológica (ou technology roadmap) é uma das principais metodologias utilizadas pelas organizações para esse fim. Empresas com que trabalhamos têm se valido de roadmaps tecnológicos para, por exemplo, mapear necessidades futuras do mercado e identificar tecnologias promissoras para atendimento a essas demandas, e assim embasar decisões sobre investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e na expansão de seus negócios.

·         O Método Delphi é uma técnica interessante para promover discussões estruturadas entre especialistas, na busca de refinamento de cenários estratégicos já identificados. Qual destas tecnologias deve se tornar padrão de mercado? Quando estas aplicações estarão maduras para lançamento comercial? Qual a probabilidade desta competência específica se se tornar um critério decisivo de contratação de especialistas nos próximos 5 anos? Perguntas como estas são submetidas a sucessivas rodadas de discussão por especialistas previamente selecionados de forma anônima, minimizando influências e distorções indesejáveis.

·         Outras formas de discussão semiestruturada, como o painél de especialistas, ou ainda o crowdsourcing, por exemplo, podem ser aplicados conforme o caso, ajudando nos mais diversos desafios, desde no levantamento de mudanças culturais ou tendências de regulamentação, até na identificação de tecnologias relativamente maduras de outros setores com potencial para novas aplicações no curto prazo.

Esses métodos permitem gerar insumos riquíssimos para a organização, que a partir daí inicia um processo interno de interpretação dos desafios e oportunidades. A elaboração de mapas e rotas estratégicas permite a decidir sobre o posicionamento futuro do negócio, estabelecer os conhecimentos e tecnologias a serem desenvolvidos, e as soluções a serem geradas, para se atingir esse posicionamento.

As possibilidades e combinações são muitas. Mas o mais importante é construir a suas respostas: Quais suas resoluções para 2022?

 

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Qual a sua “proposta de valor”? Construindo convergência para a colaboração e a inovação

14
out
2011

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Recentemente tivemos a oportunidade de facilitar um workshop em um cliente, no qual toda a equipe de uma gerência foi convidada a elaborar uma proposta de valor para a área.

Por quê? É extremamente comum nas organizações investirmos tempo e esforço discutindo os “comos” sem nos determos nos “porquês”. E mais: discutimos como atuar e oferecer nossos produtos e serviços (interna ou externamente) pensando no que nós mesmos entendemos como benefícios esperados. Trabalhamos a partir de nossas próprias concepções de valor sem realmente buscar entender o que de fato representa valor para o outro.

O que acontece quando nos dispomos, de verdade, a entender o que representa valor para nossos públicos? Descobrimos grandes diferenças em relação a nosso ponto de vista individual. Geralmente, “o que eu pensava ser valioso para meu público é menos importante para ele do que outro aspecto que ele considera muito mais valioso, mas que eu menosprezava”. Emergem desafios e oportunidades que podem apontar para transformações, saltos de melhoria ou mesmo para grandes inovações.

Esse workshop com a equipe do cliente foi conduzido de forma bastante didática. Mesmo assim, o desafio de elaborar uma proposta de valor não se mostrou simples. Propostas de valor não são objetivos ou estratégias. São proposições que representam o “valor” a ser entregue por uma equipe, área ou organização, por meio de suas atividades orientadas pela estratégia do negócio.

Propostas de valor bem elaboradas comumente são representadas em enunciados que podem ser mais ou menos abstratos, mas com forte significado. E para que sejam efetivas, precisam ser realmente compartilhadas por toda a equipe. Mas por que é tão complexa a elaboração de um simples enunciado?

O fato é que todas as pessoas trabalham guiadas por alguma proposição de valor. Ao realizar o seu trabalho, cada profissional acredita estar agregando algum tipo de valor, para si e para a empresa. No entanto, muitas vezes essa concepção de valor individual não é compartilhada explicitamente. Mesmo entre membros de uma equipe bem integrada, é bem provável que as “pressuposições” individuais a respeito do que constitui a proposta de valor sejam bastante distintas entre si.

A superação deste obstáculo requer que a construção de convergência entre os membros do grupo, por meio da elaboração colaborativa de uma proposta de valor. Os profissionais devem se sentir seguros para expor suas pressuposições, e trabalhar juntos para construir uma proposição que seja percebida como realmente coletiva.

Este trabalho pode ser facilitado também com a explicitação dos elementos-chave de uma proposta de valor de uma equipe ou organização. Simplificadamente:

·       Atuação – Ação específica a que se propõe a equipe / organização;

·       Produto/serviço – Por meio do qual a ação específica se realiza e se materializa;

·       Público/stakeholders – Indivíduos e/ou grupos a quem se destinam os benefícios a serem buscados;

·       Resultados/benefícios – Objetivos a serem efetivamente alcançados pela ação da área, do ponto de vista do público.

Ao longo da discussão é que os indivíduos têm a oportunidade de expor suas percepções sobre cada um destes elementos, num embate construtivo em torno de significados subjetivos, e de ações e benefícios objetivos. Mas para que seja efetivamente uma construção coletiva é importante também que este debate seja moderado de forma participativa, contando com pontos de vista dos próprios “clientes” e com soluções do próprio grupo.

O resultado obtido ao final do exercício vai muito além da proposição de valor em si, pois promove a convergência dos membros do grupo em torno de objetivos realmente compartilhados, contribuindo significativamente para a própria capacidade de realização e de entrega da equipe.

E você: tem clareza da proposta de valor da sua organização e de sua equipe?

 

Cássio Ribeiro

@CassioRibeiro

 

Beto do Valle

@BetodoValleTF

 

Co-criação da cidadania: gestão do conhecimento e participação na esfera pública

24
ago
2011

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Estamos dando os primeiros (e importantes) passos no que pode vir a ser algo parecido com o que chamamos "democracia participativa". E as práticas de aprendizagem colaborativa e de gestão do conhecimento (GC) desempenham um papel fundamental nesse avanço.

As iniciativas e discussões que se desenrolaram no VI Congep – Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública, do qual participei esta semana, apontam para esse avanço, ainda que as iniciativas sejam tímidas diante de todo o potencial que o tema abre.

A começar pela participação significativa no evento: quase 500 participantes se encontraram por dois dias em Brasília para as discussões promovidas pela SBGC em torno do tema "gestão do conhecimento na esfera pública: desafios e práticas" [mais sobre o evento neste link]. Os casos apresentados, acredito, também estão permitindo a formação de alguma massa crítica para que possamos evoluir mais no tema. Não sou especialista em gestão pública, mas com base em minha experiência em GC em organizações públicas e privadas – e como cidadão – gostaria de apontar algumas primeiras constatações:

  • As organizações públicas estão crescentemente investindo em iniciativas orientadas para melhorar os fluxos de conhecimento relevante.
  • Alguns métodos começam a ser adotados como referência. Exemplo: OKA – Organizational Knowledge Assessment, do Banco Mundial [veja apresentação], método de diagnóstico apresentado no evento por Paulo Fresneda (Ministério da Agricultura) e Job Lucio (Embrapa).
  • Graças às plataformas colaborativas relacionadas à chamada Web 2.0, e a algumas iniciativas pioneiras (do setor público ou da sociedade), aos poucos o cidadão começa a ter voz ativa em diferentes níveis da gestão pública (vale conhecer, por exemplo, o E-Democracia e o Gabinete Digital, iniciativas interessantes apresentados no Congep).
  • Com maior participação direta da sociedade nas discussões sobre cidadania e gestão pública, tendem a diminuir as fronteiras entre a organização e a socidade. A emergência de grupos que antes tinham menor voz no debate público (em comparação com os setores mais organizados) e de novos papeis para atores da sociedade (especialistas e moderadores de debates públicos) são algumas das evidências dessas mudanças.
  • As iniciativas de gestão do conhecimento e colaboração na esfera pública ainda são em grande medida fragmentadas, com baixo aproveitamento das experiências e ferramentas entre os órgãos públicos.
  • Existe um viés que contrapõe o conhecimento individual e o conhecimento organizacional, muitas vezes ignorando ou negando este último, o que limita o potencial das iniciativas de GC.
  • Ainda existe certa confusão entre conceitos como gestão da informação, gestão por competências, educação e gestão do conhecimento. Ainda que todos estejam fortemente relacionados, muitas iniciativas dos três primeiros tipos são tomadas isoladamente como ações de GC.
  • Muitas iniciativas de GC ainda são implementadas com pouca ou nenhuma relação com a estratégia da organização, e sem uma mínima sistematização de processos e papeis, o que também limita fortemente o potencial de sucesso dos esforços.
  • A institucionalização das iniciativas de GC, a estruturação de mecanismos de governança e a definição de indicadores para a gestão do conhecimento continuam sendo uma grande dificuldade das organizações públicas.

Diante dos casos apresentados – alguns bastante interessantes –, das boas discussões desencadeadas no evento e das constatações acima, coloco algumas proposições norteadoras para a gestão do conhecimento na esfera pública:

  • Contribuição para a cidadania: O conceito de cidadania é central para a atuação de qualquer organização pública. A forma de contribuição para a cidadania deve nortear toda e qualquer definição de visão, missão, valores e estratégias dessas instituições, e tem implicações decisivas para a gestão do conhecimento e inovação. Tratei disso rapidamente no evento Brasil Gov 2.0 [veja apresentação aqui].
  • Visão das redes: A gestão do conhecimento deve partir de uma visão abrangente da geração de valor para o cidadão, e não restrita às fronteiras da organização. O conhecimento não está apenas dentro da organização, e ainda que as ações de GC envolvam apenas públicos internos, é fundamental entender os fluxos de conhecimento externo e interno. É triste ver a quantidade de casos de iniciativas bem intencionadas, porém entrópicas e voltadas apenas para a capacitação individual dos servidores.
  • Direcionamento estratégico: Gestão do conhecimento precisa de estratégia. Simples assim. Iniciativas de GC definidas sem uma discussão séria dos propósitos de GC e das contribuições esperadas para a organização e a sociedade acabam invariavelmente em ações de pouca relevância. Os casos de sucesso de GC invariavelmente têm uma definição clara de diretrizes estratégicas.
  • Foco nos conhecimentos críticos: não é possível "gerenciar" todos os conhecimentos relevantes, mas é possível direcionar e alavancar os fluxos daqueles conhecimentos com maior impacto na atuação da organização. Se é preciso começar ou enfatizar algo, essa é a forma de dar foco às ações de GC.
  • Integração de iniciativas: uma iniciativa isolada não é gestão do conhecimento efetiva. A aprendizagem colaborativa se dá em múltiplos contextos e lida com conhecimentos em diferentes estágios de maturidade, o que exige a combinação de diferentes práticas de construção e compartilhamento de conhecimentos. Mas ações fragmentadas são muito pouco efetivas: é preciso integrá-las para que se realimentem e gerem fluxos de conhecimento efetivos. Muitas experiências mostram: iniciativas modestas e integradas geram melhores resultados e são mais sustentáveis que iniciativas ousadas porém isoladas.
  • Continuidade: quaisquer iniciativas, e particularmente as de GC, implicam em uma curva de aprendizagem. Não se consolidam da noite para o dia e muitas vezes exigem a formação de massa crítica até chegar a seu pleno potencial. Isso exige paciência e muita administração de expectativas. A definição de marcos ou metas intermediários (os famosos "milestones") pode ajudar bastante a manter a energia para a continuidade.
  • Governança e indicadores: quem direciona, quem executa, como mediremos os avanços e com que periodicidade rediscutiremos essas definições? São algumas perguntas básicas a serem claramente respondidas quanto a governança de GC. A definição de papeis e responsabilidades (centralizadas ou compartilhadas), o estabelecimento de compromissos e o acompanhamento de resultados para aprimoramento do modelo são essenciais para o sucesso de GC, particularmente no setor público.
  • Inovação: a gestão do conhecimento tem um papel fundamental para a inovação, e não deve se furtar a essa responsabilidade. A participação do cidadão na gestão pública, a criação de contextos de aprendizagem colaborativa derrubando as fronteiras entre organizações públicas, a busca de saltos de qualidade e produtividade, a busca por transparência e a criação de novos canais de relacionamento e serviços são apenas algumas das oportunidades que se colocam para a inovação na gestão pública.

 

A criação de fluxos de conhecimento com redes internas e externas para a construção da cidadania é talvez a principal questão de gestão do conhecimento na esfera pública no momento e nos próximos anos. As iniciativas apresentadas no Congep são uma amostra de que essa questão está sendo aos poucos abraçada pelas organizações públicas, ainda que estejamos apenas começando. O que você pensa a respeito?

 

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É fácil: basta mudar a cultura!

14
ago
2011

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Você também já deve ter ouvido – ou falado! – algumas vezes em discussões sobre a adoção de iniciativas inovadoras em uma organização: “isso exige uma mudança de cultura!”.

Particularmente, a questão da cultura organizacional sempre surge nas conversas sobre a implantação de estratégias e adoção das práticas de gestão do conhecimento e inovação, seja com a alta administração, seja com a média gerência ou profissionais das áreas de negócio. Será que a empresa está pronta para a adoção de novas práticas de aprendizagem, compartilhamento e inovação? Como mobilizar as pessoas para a participação efetiva nas iniciativas de GC? Como conseguir a mudança de cultura necessária para que a gestão do conhecimento realmente funcione?

Não há dúvida de que a cultura é um fator relevante em qualquer iniciativa de alcance organizacional. Além disso, em muitas empresas a cultura é tão evidente que parece que podemos “apanhá-la no ar”, presente em comportamentos, jargões, modelos mentais e jeito de fazer as coisas. Mas, as pessoas em geral não compreendem muito bem como funciona a cultura de uma organização. Daí a pensar que a é cultura algo inatingível e imutável é um passo. “Ah, mas a cultura aqui é assim ou assado, nunca vai mudar, isso não vai funcionar”; essa é a tônica de muitos comentários.

A cultura organizacional, simplificadamente, é formada por valores e crenças, e se reflete em artefatos simbólicos, rituais e práticas. Aquela frase emblemática do fundador, a forma como o espaço físico é organizado, os costumes de relacionamento entre pessoas e departamentos, o que é valorizado e o que é mal visto, tudo isso são artefatos e rituais que refletem e realimentam a cultura, continuadamente. Estudiosos como o americano Edgar Schein e o holandês Geert Hofstede (veja na Wikipedia ou no site do autor) são autores interessantes para quem deseja entender melhor a questão da cultura organizacional.

Quando se trata de gestão do conhecimento e inovação, invariavelmente estamos falando da intenção da organização de mobilizar conhecimentos e criatividade em novas direções, provocando mudanças que desafiam o “status quo”, a forma consagrada de se fazer as coisas – ou seja, podem “bater de frente” com a cultura da organização. Para exemplificar: de maneira geral, as pessoas:

- não consultam os colegas para aproveitar conhecimento preexistente;

- não trabalham colaborativamente;

- não buscam soluções inovadoras;

- não registram ou compartilham o que aprendem.

Salvo raras exceções, essas características fazem parte da “cultura” da maioria das organizações. Se você pensar na empresa ou instituição em que trabalha, certamente vai se lembrar de outras práticas que fazem parte do comportamento geral, e são tão arraigadas que quase não são percebidas, ou são vistas como imutáveis.

É aí que surge o paradoxo da cultura: as pessoas se apegam a certas práticas porque isso faz parte da cultura, ou isso faz parte da cultura porque as pessoas estão acostumadas a certas práticas?

Pode parecer contraintuitivo, mas nossa experiência mostra que é plenamente possível influenciar a cultura organizacional por meio da mudança de algumas práticas de forma consistente e continuada. Até que uma nova prática seja adotada e com o tempo passe a fazer parte da cultura, é preciso combinar alguns elementos, cuja dosagem varia de uma organização para outra:

- conseguir a adesão inicial e continuada de profissionais capazes de servir de exemplo, os “heróis” da organização;

- valorizar a adoção das práticas por meio do reconhecimento aberto, inclusive com “artefatos” simbólicos já valorizados pela própria organização;

- promover o “endosso” das novas práticas tanto por líderes e gestores quanto por profissionais da operação;

- romper claramente com as práticas que conflitam com os novos comportamentos desejados;

- evidenciar e comemorar os avanços e resultados associados às novas práticas;

- institucionalizar as novas práticas por meio de políticas, processos, indicadores e metas, que também podem ser vistos como “artefatos” da cultura.

Ou seja: ao invés de começar promovendo a mudança cultural de forma abstrata, é preciso começar mudando as práticas. Se as novas formas de atuar forem adotadas de forma consistente, continuada, fazendo uso de rituais já consagrados na própria organização, elas devem ser adotadas gradualmente, até serem incorporadas pela cultura.

Precisa promover uma verdadeira transformação cultural na sua organização para que uma iniciativa gere resultados? Basta mudar as práticas!

 

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Gestão do Conhecimento: um assunto 'estratégico'

13
mai
2011

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O título acima tem um lado sarcástico. ‘Estratégia’ é um dos conceitos mais falados e menos aplicados no mundo dos negócios. E nisso a expressão ‘gestão do conhecimento’ não fica muito atrás. Acontece que são dois elementos importantes demais para serem tratados apenas na base das frases de efeito, e iniciativas nessas áreas exigem uma série de esforços para realmente serem dignas do nome.

A começar pela estratégia: todos reconhecem a importância de um direcionamento estratégico claro para o negócio e do “alinhamento estratégico” de toda a organização. Expressões como “este projeto é estratégico” ou “este cliente é estratégico”, muito ouvidas nos almoços e nas reuniões, refletem um uso por vezes superficial, por outras totalmente eequivocado do termo.

Em menor proporção, porém crescentemente, o mesmo acontece com a gestão do conhecimento. Diversas organizações enxergam não só que práticas efetivas de gestão do conhecimento são essenciais para seu desempenho presente e futuro, mas também que isso exige uma estratégia específica.

Porém, apesar dessa percepção, o que se encontra na prática dessas organizações são:

·         Enunciados estratégicos vagos e pouco mobilizadores na forma de “visão” e “missão”;

·         Definições de rumos e escolhas estratégicas mal comunicadas e vagamente compreendidas e adotadas pelas equipes;

·         Atuação das diversas áreas pautadas por agendas pouco ou nada conectadas à estratégia;

·         [Deseja complementar esta lista? Contribua no campo “Comentários”, abaixo.]

Essa distância entre a percepção de importância da estratégia e sua utilização efetiva como método de gestão gera implicações para a gestão do conhecimento:

·         Dificuldade de entendimento sobre como o conhecimento contribui para o negócio e para a execução da estratégia organizacional;

·         Falta de clareza sobre como definir uma estratégia específica para a gestão do conhecimento e definir responsabilidades pela implementação dessa estratégia.

São dificuldades comuns e sua superação não chega a ser complexa, porém é de execução trabalhosa.

Como todo trabalho de definição estatégica, a elaboração de uma estratégia de gestão do conhecimento é um processo de construção. A estratégia pode ser elaborada de forma linear, montanto blocos até formar um todo; ou ser formada como resultado de um processo emergente (há farta literatura sobre esses métodos). E sempre deve ser considerada uma referência – não uma estrutura rígida, mas sim um norteador dinâmico e flexível, que deve deixar espaço para a flexibilidade, para ajustes táticos e para a criatividade.

Isso vale tanto para o negócio como um todo quanto para a gestão do conhecimento, que para ser efetiva deve contar com direcionadores estratégicos específicos. Isso vai exigir:

·         Estabelecer diálogos estratégicos com lideranças de várias áreas da organização, visando aprofundar a compreensão da estratégia organizacional e suas implicações; e a partir daí traduzi-la em desafios de conhecimento;

·         Conduzir novos diálogos estratégicos, a partir dos desafios de conhecimento identificados, visando elaborar diretrizes específicas para a estratégia de GC;

·         Promover novas rodadas de diálogo para desenhar os desdobramentos dessas diretrizes em iniciativas e processos específicos de GC.

Como todo trabalho verdadeiramente estratégico, não tem atalho. O desenvolvimento de uma estratégia de gestão do conhecimento exige uma abordagem sistêmica, visão de longo prazo e participação de pessoas com diversidade de pontos de vista, além de poder ou influência nas decisões da organização. Simples? Não. Necessário? Sim. Vale o esforço? Não tenha a menor dúvida! Sem sarcasmo.

 

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A relação “tempo X benefício” na gestão do conhecimento

27
abr
2011

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“Mal damos conta das nossas atribuições atuais, como vamos arrumar tempo pra mais essas atividades de gestão do conhecimento?” Dez, cinquenta, cem... Já perdi a conta de quantas vezes ouvi afirmações ou questionamentos parecidos com a frase acima.

Essa tem sido a primeira angústia que surge quando se trata da implantação de iniciativas de gestão do conhecimento e inovação: a conciliação da carga de trabalho existente com novas atividades de aprendizagem, compartilhamento de conhecimento e colaboração é uma preocupação generalizada, da alta administração às equipes operacionais ou de especialistas.

Será que essa angústia se justifica? Há basicamente quatro razões por que acredito que não. Se tiver tempo, faça seus comentários!

Fator 1: Atividades estruturadas de gestão do conhecimento não são atividades “adicionais”, mas sim uma forma muito mais efetiva de fazer algo que você fazia de forma não estruturada. Todos nós trabalhadores desempenhamos uma série de atividades, buscamos entender e solucinar problemas, desenvolvemos novas soluções, eventualmente geramos inovações. Para fazer tudo isso, dedicamos algum (ou muito) tempo para a busca, aprendizagem e aplicação conhecimentos, ou mesmo para a criação de novos conhecimentos. Mas o fazemos de forma predominantemente individual, fragmentada e não sistematizada. Atividades estruturadas de gestão do conhecimento (ou seja: orientadas por uma estratégia e organizadas em torno de processos, ferramentas e práticas organizacionais) permitem que essas atividades sejam melhor orientadas e apoiadas por colegas e pela organização, o que garante muito maior efetividade.

Fator 2: Atividades estruturadas de gestão do conhecimento permitem diminuir o tempo dedicado a atividades repetitivas e problemas recorrentes. Fornecer a mesma orientação muitas vezes a diferentes profissionais, gerar novas versões dos mesmos materiais e conteúdos indefinidamente, duplicar esforços ou repetir erros do passado desavisadamente, reincidir na famosa “reinvenção da roda”: esses inflacionadores de agenda são um problema típico de organizações que não têm uma gestão do conhecimento efetiva. Pequenos esforços bem estruturados de gestão do conhecimento permitem grandes ganhos nesta área – por meio de mecanismos de reaproveitamento de conteúdos e aprendizados, que vão desde um simples FAQ (perguntas frequentes) até fóruns de discussão, comunidades de prática e murais que possibilitam o registro, busca, resgate e atualização de conteúdos e aprendizados.

Fator 3: O melhor aproveitamento do conhecimento disponível permite saltos de eficiência, otimizando o tempo e gerando benefícios organizacionais (até mesmo para quem não participa diretamente das atividades de GC). Práticas efetivas de gestão do conhecimento criam condições para que conhecimentos e práticas adotados em uma região ou departamento possam ser aproveitadas em outros contextos, gerando ganhos de escala que beneficiam várias áreas ou mesmo toda a organização, participantes diretas ou não das atividades de GC. Aqui, além da otimização do tempo há os benefícios diretos.

Fator 4: Ao longo do tempo as atividades de GC criam condições para melhor desempenho e para inovação, gerando grande retorno para o tempo investido. Com o melhor fluxo de conhecimento na organização, melhoram muito as condições para a inovação. Um simples programa de gestão de ideias, por exemplo, costuma gerar retornos financeiros muito maiores que o investimento. Esse ciclo virtuoso se realimenta, e os benefícios potenciais – na forma de melhor desempenho, comprometimento, produtividade, qualidade, reputação, diferenciação, novos produtos ou negócios – são tão positivos que justificam investimentos mais significativos de tempo e recursos em gestão do conhecimento.

Simplificadamente, podemos dizer que a adoção da GC pode ser analisada conforme o valor que é capaz de gerar em relação ao tempo investido:

DE
(sem uma gestão do conhecimento estruturada)

PARA
(com processos e práticas esrtuturados de GC)

RELAÇÃO “TEMPO x BENEFÍCIO”

Busca, aprendizagem e aplicação de conhecimentos não estruturados

Atividades estruturadas de busca, aprendizagem e aplicação de conhecimentos

Otimização do tempo

Atividades repetitivas, problemas recorrentes, duplicação de esforços, práticas obsoletas

Registro, busca, resgate, reaproveitamento e atualização de conteúdos e aprendizados

Otimização do tempo

Aproveitamento de conhecimentos localizado e limitado

Conhecimentos com alcance ampliado e potenciais ganhos de escala

Impacto positivo

Baixo fluxo de conhecimentos, com baixa contribuição para a inovação

Ciclo virtuoso: fluxos de conhecimento realiamentando processos de inovação

Impacto altamente positivo

 

Com base na experiência de muitos projetos, nas mais variadas organizações, sintetizada nas reflexões acima, podemos afirmar sem sombra de dúvida: a adoção de práticas de gestão do conhecimento não significa necessariamente maior consumo de tempo, mas sim a substituição de práticas pouco eficientes por outras muito efetivas.

E ainda que se decida por um investimento maior de tempo e recursos, eis um grande investimento. O fato de estarmos ambos investindo tempo neste post é uma grande prova disso!

 

Twitter: @BetoDoValleTF

 

Value networks, indicadores e café: habilitadores da dinâmica do conhecimento no KM Brasil 2010

04
nov
2010

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Anotei várias impressões e ideias durante o KM Brasil 2010, o mais importante evento sobre gestão do conhecimento do país, este ano em Gramado-RS. Segue uma visão macro no formato microblog:

* Décima edição do evento: salas cheias. O tema gestão do conhecimento ainda tem muito o que ser discutido. Por muito tempo.

* A americana Verna Allee falou sobre a evolução da GC passando por temas como capital intelectual, learning organizations e systems thinking.

* Para Verna Allee, comunidades de prática são uma das práticas mais efetivas para GC, mas não devem ser gerenciadas. Concordo parcialmente.

* Sobre o comentário de Allee sobre CoPs: temos q cultivar as comunidades emergentes, mas “build it and they will come” parece ingênuo.

*Allee mostrou aplicações do conceito de “value networks” representando fluxos de ativos tangíveis e intangíveis em redes de negócio.

* Trocas de ideias nos coffee breaks continuam sendo ótimos momentos. Eventos presenciais, café e bolo são ótima ferramenta de GC!

* Casos de GC interessantes, em diversos setores, em diversos níveis de maturidade. Mais organizações fazendo GC na prática.

* Muita gente do setor elétrico participando do KM Brasil 2010. Interessante!

* Mais de 100 pessoas no Tutorial de GC até as 7 da noite. Bom sinal!

* Perguntas da plateia: menos básicas e mais interessantes que outrora.

* Indicadores de ativos intangíveis e métricas de gestão do conhecimento continuam gerando muito interesse.

* Mensagem: GC tem que se preocupar menos com PROVAR seu valor, e se dedicar mais a GERAR valor.

* Todd Revolt: práticas interessantes da Atlassian. 24 h p funcionários fazerem o q quisessem e depois mostrar os resultados. Deu em inovação.

* Novos conceitos aparecendo com força: inovação aberta, design thinking, redes de valor (Verna Allee), sustentabilidade (tema do evento).

* Tema que curiosamente foi pouco discutido até agora: uso de ferramentas web 2.0 e redes sociais em GC.

* Temas emergentes q aparecem como sinais fracos: diálogo (p construção de conhecimentos), abordagem sistêmica, coordenação (ações de GC).

* KM Brasil 2011 será em SP. Promissor!

* Felizmente não precisamos esperar 12 meses pelo próximo #KMBR. Podemos continuar discutindo via blogs e tweets. Comente! RT!

Twitter: @betodovalleTF

 

Reter pessoas é diferente de reter conhecimento (ou Fuga de capital... intelectual! – parte 2)

27
out
2010

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Na tentativa de gerenciar melhor seu capital intelectual, muitas empresas buscam mecanismos de “retenção de talentos”, tentando manter o colaborador pelo maior tempo possível nos quadros da empresa. Isso pode ser uma armadilha. Nada errado com a intenção de manter uma relação duradoura com os profissionais. O problema é que os líderes imaginam que, contanto que as pessoas continuem na empresa, está tudo resolvido do ponto de vista do conhecimento e competências. Não é bem assim.

O conhecimento que está concentrado apenas em poder de um ou poucos colaboradores é um sintoma de que há processos não estruturados, práticas não institucionalizadas ou aprendizados não sistematizados. Em outras palavras: perda de oportunidades para o funcionário (que poderia ampliar o alcance dos resultados de seu conhecimento, e ser valorizado por isso) e para a organização (que provavelmente está deixando de aproveitar o potencial de qualidade ou produtividade relacionado àqueles conhecimentos “aprisionados”).

Reter as pessoas não resolve o problema se a empresa não faz a efetiva gestão do conhecimento com os colaboradores. Apenas aumentar a equipe para diminuir a dependência em relação a um indivíduo é tapar o sol com a peneira: a empresa só vai aumentar o número de pessoas das quais ela depende, sem que com isso o conhecimento seja melhor disseminado, aplicado, evolua ou gere mais valor. Dependendo do caso, a aproximação da aposentadoria é mais um obstáculo (veja post anterior neste link). Então como reter o conhecimento tão valioso acumulado em anos de experiência de alguns profissionais mais “fiéis”? Simples: promovendo seu compartilhamento estruturado.

Pode parecer contraintuitivo, mas quando se trata de conhecimento, reter é compartilhar, compartilhar é reter. Se um determinado conhecimento é importante para seu negócio, estimule a discussão, o registro em processos, o compartilhamento organizado.

Obviamente tudo isso deve ser articulado a partir de uma boa estratégia de gestão do conhecimento. Com uma disseminação bem direcionada, o conhecimento considerado crítico estará sob menor risco de perda, mais disponível para aplicação, e terá condições de gerar mais valor. Já o conhecimento “aprisionado” ainda vai ser um peso para seu detentor, que estará gerando menos resultados do que poderia – e, no extremo não poderá ser promovido ou tirar férias, uma vez que alimenta uma relação de dependência por ser um dos poucos detentores do conhecimento em questão.

Quer reter conhecimento? Promova seu compartilhamento!

Twitter: @betodovalleTF

 

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