Na semana passada li uma notícia no site do IDGNow! que me chamou a atenção justamente pelo título ir na contramão do que se diz e se propaga por aí em relação ao uso das redes sociais: " Redes sociais geram prejuízos de milhões de dólares às empresas".Tendo em mente a famosa frase de Nelson Rodrigues de que "toda unanimidade é burra", cliquei para entender melhor o que estava por trás da manchete.
A notícia faz referência a uma pesquisa realizada nos Estados Unidos que diz "60% das interrupções no trabalho envolvem o uso das chamadas ferramentas sociais (Facebook, Twitter, e-mail, Messenger...). Por conta disso, 45% dos empregados não conseguem trabalhar nem 15 minutos sem serem interrompidos. E 53% perdem pelo menos uma hora por dia com esse tipo de distração." E aí os americanos (a pesquisa foi realizada nos Estados Unidos) partem para aquelas projeções estatísticas que tanto gostam (vide beisebol, futebol americano e outros esportes americanos cuja abordagem da mídia gira em torno de estatísticas das mais específicas e malucas - para os padrões brasileiros, claro).O número mágico que eles chegam é de U$ 10 milhões de prejuízo por ano nos EUA.
Não há dúvida quanto ao fato de que as as interrupções no meio das tarefas realmente atrapalham a produtividade do
profissional. Mas simplesmente proibir o acesso ao Twitter, Facebook, Orkut e outras plataformas resolve? Vigiar e punir? Com certeza não. Fechar o acesso a estas redes no computador do trabalho é medida inócua, pois é cada vez maior o número de usuários de smartphones que acessam estes aplicativos, passando ao largo de bloqueios e firewalls e afins.
Qual a solução? Bem, ainda estamos longe de uma resposta simples e direto. Mas arrisco dizer que uma delas passa pela régua que mede a tal produtividade dos trabalhadores. Sabemos que qualquer empresa tem diferentes níveis de profissionais trabalhando em diferentes tarefas com diferentes graus de criticidade. Se estamos falando de trabalhadores que atuam em grandes linhas de produção, no chamado "chão de fábrica", estes realmente têm sua produtividade medida na capacidade de executar tarefas repetitivas e gerar "produtos" no menor tempo possível (estou sendo simplista, mas acho que deu para entender o conceito). Este perfil de profissional, na sua rotina de trabalho, na maioria das vezes não tem acesso sequer ao
computador. Com certeza não será "distraído" pelo uso das redes sociais.
Então estamos falando daquele profissional que tem acesso a um computador e à internet e fica sentado diante dele boa parte do dia, certo? Certo. Mas e se ele estiver usando as redes sociais para buscar informações que, de alguma maneira, possam servir de referência para que ele execute seu trabalho ou tarefa de uma forma mais rápida e eficiente? Consigo imaginar vários casos onde isso é possível, nas mais diferentes funções e atividades que estes "profissionais do conhecimento" executam. E aí vem a minha pergunta-título deste post: qual a régua? Como medir a produtividade deste novo profissional? Quais parâmetros definem o que é distração e o que é pesquisa e busca de informações relevantes, seja na internet ou por meio de pares ou especialistas? Será que dá para continuar medindo todo mundo por estatísticas da época da revolução
industrial?
PS: é claro que muitos usam as redes sociais fora do contexto do trabalho, mas para os gestores responsáveis por estes profissionais tenho duas perguntas: o tempo que ele gasta realizando trabalhos fora do horário de expediente é levado em conta também? e não dá para medir a performance do profissional "enrolador" x o "entregador de resultados"?
twitter: @cesfranco
Tem sido muito interessante observar na última década a evolução do tema Sustentabilidade na mídia, na academia e nas organizações brasileiras. É um tema de gestão incrivelmente complexo para o qual as ferramentas mais tradicionais de liderança e gestão ainda estão se adaptando. E mais importante ainda: para o qual as lideranças políticas, comunitárias e empresariais têm sérias dificuldades de alinhamento. Nada nesta área é simples, exato ou de resultados imediatos.
Neste contexto de transformação rápida, tenho observado múltiplos comportamentos empresariais:
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“Cabeça de vento”: Sustentabilidade? Que é isso? Cada vez mais raro em grandes empresas ainda é bastante comum entre médias e pequenas empresas.
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"Bulldog”: Chamem os advogados e vejam o que esse povo quer.
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“Filantropo”: Mas já não temos nosso instituto? Não apoiamos as ações da igreja? E a campanha que fizemos o ano passado pelas crianças?
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“Narcisista”: O que pensam de nós? Precisamos melhorar nossa imagem. Não podemos ficar de fora desse prêmio. Reservem uma boa parte da nossa verba publicitária para divulgar nossas ações.
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“Calculista”: As operações não podem parar. Quais os riscos? Como mitigá-los?
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“Profissional”: Precisamos de indicadores, precisamos das certificações, precisamos de processos.
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“Engajado”: Temos que dialogar, temos que envolver nossos stakeholders, temos que mobilizar nossos funcionários. Temos que mudar nossos comportamentos.
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“Metódico”: Vamos analisar cada detalhe do nosso negócio. Como estamos? Como podemos ser mais eficientes e eficazes do ponto de vista da sustentabilidade?
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“Líder”: Somos todos interdependentes. Nosso futuro é compartilhado. Precisamos mobilizar nossa cadeia de valor, nosso entorno e a sociedade onde estamos inseridos.
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“Transcendental”: Qual nosso propósito como seres deste planeta? Como sociedade?
Estes comportamentos não são evidentemente puros ou estanques. Na incrível complexidade das organizações o que menos temos são comportamentos uniformes. Mais ainda, dentro de uma única organização presenciamos talvez todos os comportamentos acima misturados em todos os níveis hierárquicos.
Alguns poderiam ver a lista acima como uma crítica velada e satírica a posturas empresariais. Em parte isto é verdade, mas o que realmente quero chamar atenção é que na prática Sustentabilidade é um dos temas mais complexos no mundo empresarial.
Indivíduos envolvidos com o tema no dia a dia sabem que as pressões são gigantescas, as consequências potencialmente graves, as cobranças ruidosas e as soluções não triviais. Sustentabilidade seria relativamente mais fácil se não tivesse que ser liderada no contexto de metas de negócio difíceis, concorrência nem sempre leal e interlocutores não habilitados para dialogar verdadeiramente, empaticamente.
Falar de fora, jogar pedra e criar estereótipos como os deste post são muito mais fáceis: “meus cumprimentos para indivíduos que lideram este tema nas organizações e na sociedade”.
Twitter:@claudioterra
A discussão sobre como calcular o retorno dos investimentos realizados para a implementação ou revisão de um portal corporativo é quase onipresente neste mundo de projetos de portais e afins. Algumas pessoas defendem cálculos complexos e "matemáticos" baseados em tempos de execução de tarefas antes e depois do novo portal (por exemplo); outros defendem a otimização da infraestrutura de TI em uma única plataforma para reduzir gastos de gestão de TI; e existem ainda aqueles que buscam pesquisas qualitativas de percepção de melhoria do clima organizacional e da marca da empresa para justificar estes
investimentos.
Todas estas alternativas são válidas e bem fundamentadas, mas não é este o ponto que quero discutir neste post. Meu ponto hoje diz respeito aos motivos de se buscar este cálculo do retorno do investimento (ROI, da sigla Return On Investment, em inglês). A pergunta sobre quanto, quando e qual será o retorno do meu investimento na criação e/ou reformulação surge, na grande maioria das vezes, antes mesmo de se iniciar o tal projeto. Acaba virando condição básica para o início do próprio projeto. Ok, isso é realmente importante. Então os responsáveis da empresa pela elaboração do projeto saem correndo atrás de cálculos, metodologias, argumentos e, principalmente, números.
O problema que tenho percebido ao longo de anos e anos de experiência em projetos de implementação de portais corporativos em grandes organizações é justamente o fato desta preocupação com o ROI existir apenas e tão somente no momento da justificativa para a venda interna do projeto. Em boa parte dos contratos que assinamos somos cobrados em definir parâmetros, indicadores e processos de monitoramento que mostrem se os resultados buscados pelo investimento estão sendo atingidos ou não. E, em caso negativo, quais ações precisam ser desencadeadas para "corrigir a rota" naquilo que não saiu conforme o previsto.
Tudo muito bom, tudo muito bem. Mas a realidade acaba sendo outra na grande maioria dos casos. Ao finalizarmos estes tipos de projeto, percebemos que o tal monitoramento raramento é feito. Ou, quando acontece, parece ser algo absolutamente pro-forma, para "cumprir tabela", como se diz no futebol. Acabam virando números e apresentações de resultados que são engavetados e não disparam ações de correção de pontos na gestão do portal corporativo que visem justamente atingir os resultados buscados. ROi para inglês ver, basicamente.
twitter: @cesfranco
Qualquer um que tem filhos sabe do que estou falando: não é fácil explicar porque é melhor fazer lição de casa do que ir brincar, jogar bola ou algum jogo eletrônico. A recompensa pela lição de casa parece algo muito distante enquanto os prazeres e as recompensas das alternativas são muito imediatos. Tornar a própria lição de casa algo que seja gostoso, que mexa com o orgulho e a vontade de fazer algo bem feito são caminhos a serem seguidos. Nem sempre, é verdade, com sucesso absoluto.
Esta pequena história e desafio do dia a dia de qualquer família que preza pelo futuro dos filhos também se aplicam rotineiramente no contexto das empresas. A variável “tempo” e a relação das pessoas com a mesma estão no ceio de muito importantes desafios do processo de gestão. Vejamos:
- Por que investir no aprendizado e capacitação dos funcionários?
- Por que investir em atividades de pesquisa e desenvolvimento?
- Por que investir tempo com temas e oportunidades emergentes?
- Por que investir na marca, na imagem e reputação da empresa?
- Por que investir no relacionamento junto às comunidades do entorno?
- Por que investir em um processo de gestão de stakeholders?
- Por que investir na infraestrutura física e digital da organização?
- Por que investir em um processo estruturado de inteligência competitiva?
- Por que se envolver em coisas como redes sociais?
- Por que evitar entrar em guerra de descontos?
- Por que investir no processo de comunicação da organização?
- Por que investir em ações que reforçam a cultura e valores da organização?
- Por que fazer esforços tão grandes para documentar processos e boas práticas?
- Por que se preocupar tanto com o meio-ambiente?
- Por que evitar riscos financeiros se o ganho imediato parece tão atraente?
- Por que investir tempo na carreira na empresa atual quando ofertas pipocam a todo instante?
- Por que desenvolver competência profunda quando podemos aprender um pouco de cada coisa?
- Por que investir tempo em entender relações sistêmicas quando posso simplesmente otimizar minha área?
- Por que se preocupar com minha cadeia produtiva quando minha empresa está tão bem?
- Por que investir em relacionamentos profundos quando posso ter centenas de “amigos” nas redes sociais?
A resposta a quase todas as perguntas acima envolve, em boa medida, expectativas ou apostas sobre retornos futuros incertos.
Há alguns anos li alguns textos sobre a relação de diversas culturas mundiais com a variável tempo e, em quase todos, o brasileiro aparecia entre aqueles mais imediatistas. A meu ver, as consequências desta nossa característica cultural podem ser nefastas para a criação de valor. Somem-se a isto taxas de juros elevadas e modelos de gestão, recompensa e gratificação ditados por ritmos cada vez mais intensos e períodos muito curtos e temos uma situação bem estabelecida.
Podemos dizer que as pessoas estão mais aceleradas, que tudo é muito mais rápido e acessível, que as oportunidades são maiores e com muito menos restrições geográficas do que em passado recente. Sem dúvida, novos comportamentos e usos da tecnologia de informação que oferecem um dinamismo muitíssimo interessante. Os efeitos “borboleta” das Teorias do Caos são muito mais evidentes também. Está tudo hyperconectado. Estamos hyperconectados. As decisões e os resultados precisam ser rápidos, etc. Ufa! Será?
Parece-me um novo mal do século: no afã de não ficar para trás no presente esquecem-se do futuro. Indivíduos, gestores e organizações se influenciam de forma sistêmica, em um círculo vicioso, como crianças que preferem a recompensa imediata versus as recompensas incertas do futuro.
E você que apostas está fazendo para o seu futuro? Qual seu horizonte de planejamento e investimento pessoal? Quais os trade-offs conscientes entre presente e futuro que está realizando neste momento? E as organizações que você conhece ou trabalha?
Twitter: @claudioterra
O título acima tem um lado sarcástico. ‘Estratégia’ é um dos conceitos mais falados e menos aplicados no mundo dos negócios. E nisso a expressão ‘gestão do conhecimento’ não fica muito atrás. Acontece que são dois elementos importantes demais para serem tratados apenas na base das frases de efeito, e iniciativas nessas áreas exigem uma série de esforços para realmente serem dignas do nome.
A começar pela estratégia: todos reconhecem a importância de um direcionamento estratégico claro para o negócio e do “alinhamento estratégico” de toda a organização. Expressões como “este projeto é estratégico” ou “este cliente é estratégico”, muito ouvidas nos almoços e nas reuniões, refletem um uso por vezes superficial, por outras totalmente eequivocado do termo.
Em menor proporção, porém crescentemente, o mesmo acontece com a gestão do conhecimento. Diversas organizações enxergam não só que práticas efetivas de gestão do conhecimento são essenciais para seu desempenho presente e futuro, mas também que isso exige uma estratégia específica.
Porém, apesar dessa percepção, o que se encontra na prática dessas organizações são:
· Enunciados estratégicos vagos e pouco mobilizadores na forma de “visão” e “missão”;
· Definições de rumos e escolhas estratégicas mal comunicadas e vagamente compreendidas e adotadas pelas equipes;
· Atuação das diversas áreas pautadas por agendas pouco ou nada conectadas à estratégia;
· [Deseja complementar esta lista? Contribua no campo “Comentários”, abaixo.]
Essa distância entre a percepção de importância da estratégia e sua utilização efetiva como método de gestão gera implicações para a gestão do conhecimento:
· Dificuldade de entendimento sobre como o conhecimento contribui para o negócio e para a execução da estratégia organizacional;
· Falta de clareza sobre como definir uma estratégia específica para a gestão do conhecimento e definir responsabilidades pela implementação dessa estratégia.
São dificuldades comuns e sua superação não chega a ser complexa, porém é de execução trabalhosa.
Como todo trabalho de definição estatégica, a elaboração de uma estratégia de gestão do conhecimento é um processo de construção. A estratégia pode ser elaborada de forma linear, montanto blocos até formar um todo; ou ser formada como resultado de um processo emergente (há farta literatura sobre esses métodos). E sempre deve ser considerada uma referência – não uma estrutura rígida, mas sim um norteador dinâmico e flexível, que deve deixar espaço para a flexibilidade, para ajustes táticos e para a criatividade.
Isso vale tanto para o negócio como um todo quanto para a gestão do conhecimento, que para ser efetiva deve contar com direcionadores estratégicos específicos. Isso vai exigir:
· Estabelecer diálogos estratégicos com lideranças de várias áreas da organização, visando aprofundar a compreensão da estratégia organizacional e suas implicações; e a partir daí traduzi-la em desafios de conhecimento;
· Conduzir novos diálogos estratégicos, a partir dos desafios de conhecimento identificados, visando elaborar diretrizes específicas para a estratégia de GC;
· Promover novas rodadas de diálogo para desenhar os desdobramentos dessas diretrizes em iniciativas e processos específicos de GC.
Como todo trabalho verdadeiramente estratégico, não tem atalho. O desenvolvimento de uma estratégia de gestão do conhecimento exige uma abordagem sistêmica, visão de longo prazo e participação de pessoas com diversidade de pontos de vista, além de poder ou influência nas decisões da organização. Simples? Não. Necessário? Sim. Vale o esforço? Não tenha a menor dúvida! Sem sarcasmo.
Twitter: @BetoDoValleTF
O título deste post é só uma brincadeira com o nome de uma peça teatral revolucionária montada no início dos anos 70 no Rio de Janeiro: "Greta Garbo, quem diria, acabou no Irajá". E a brincadeira vem na esteira do maior churrasco já marcado e confirmado pelo Facebook: O Churrascão da Gente Diferenciada.
Se você é usuário do Facebook, viu este convite sendo compartilhado por milhares de pessoas (o último número era de 47 mil pessoas confirmadas no evento em menos de 24h) e não mora em São Paulo e nem acompanhou os noticiários (on e off line) sobre a construção de uma nova estação do metrô no bairro paulistano de Higienópolis, voltarei duas casas para explicar o motivo deste assunto estar aqui no blog da TerraForum.
Higienópolis é um bairro de classe alta, na região central de São Paulo. A expansão do metrô paulistano, responsabilidade
do Governo Estadual, prevê a construção de novas linhas e várias estações cortando a cidade e ligando pontos distantes de uma maneira mais rápida e sem congestionamentos. E isso inclui a passagem pelo bairro de Higienópolis. Até aí, tudo bem e tudo ótimo. Mas o que desencadeou a onda de protestos no Facebook foi a notícia veiculada ontem de que uma associação intitulada Defenda Higienópolis teria "pressionado" o governo de SP para mudar de local uma estação prevista para ser construída na esquina da avenida Angélica com a rua Sergipe, praticamente no coração de Higienópolis. O argumento era de que a nova estação iria atrair um fluxo de pessoas "diferenciadas", que iriam trazer camelôs e caos para a região.
Não vou entrar no mérito político e social da questão neste post. Apenas isso já daria margem para várias e importantes
discussões sobre políticas públicas, igualdade social, preconceitos, elites brasileiras e outros aspectos sociais e
antropológicos. Quero me concentrar no fato de uma notícia quase de rodapé ter mobilizado de uma forma tão veloz milhares de pessoas em tão curto espaço de tempo, principalmente na rede social criada pelo ex-estudante de Havard Mark Zuckerberg, que muito provavelmente não faz a menor ideia de onde fica Higienópolis.
Se você viu o filme (ou leu o livro) sobre como foi criado o Facebook, vai se lembrar de uma das principais "motivações" do jovem Zuckerberg: saber quem estava ficando com quem e dando notas para a beleza das alunas de tão prestigiosa universidade americana. Desde então, alguns cientistas sociais criticam o Facebook justamente por este motivo: ser uma experiência online sob a ótica elitista de jovens da classe alta norte-americana. Mas aí é que entra o fascínio das redes sociais, na minha humilde opinião: elas são plataformas, ambientes, que se moldam ao contexto social e político em diferentes sociedades.
Peguei como gancho este exemplo bem localizado em torno de um bairro paulistano pelo humor e velocidade de
reação, mas poderia ter sido mais globalizado e falar da importância das redes sociais nas quedas de diversos governos autoritários do mundo árabe que vimos recentemente.
Eu não sei se teremos 24 mil pessoas "churrascando" em Higienópolis no próximo sábado. Mas o ponto que quero ressaltar é a importância de se entender os movimentos sociais e como as redes e ambientes virtuais estão se tornando cada vez mais esta importante caixa de ressonância. Parece que políticos e governos ainda não entenderam que esta via é de mão dupla, que não
é só elaborar estratégias de marketing via redes sociais para ganhar votos e melhorar os indíces de popularidade. A palavra aqui é diálogo, e não discurso.
Parece muito óbvio, mas no cotidiano de uma empresa isso nem sempre é tão claro: a Pesquisa deve ser gerenciada diferentemente do Desenvolvimento. Embora seja normal mencionar Pesquisa&Desenvolvimento conjuntamente, eles são claramente bem diferentes em suas naturezas.
Lógico, no final eles fazem parte do mesmo funil de inovação, mas seus objetivos e características são bem distintos. Pesquisa normalmente tem como objetivo a investigação, enquanto o desenvolvimento tem a exploração da tecnologia como objetivo. E diferentes objetivos demandam diferentes:
• Recursos Humanos;
• Gestão Financeira e de Riscos;
• Financiamento;
• Responsabilidades; e
• Localizações.
Primeiramente, você precisará de pessoas com diferentes habilidades e diferentes mentalidades. Enquanto que em Pesquisa você precisará de pesquisadores, em desenvolvimento você precisará de gerentes de projeto e staff com conhecimentos de negócios para serem capazes de comercializar a inovação (tudo bem óbvio, certo?)
No caso de risco, por favor, esqueça o cálculo do ROI e do EBITDA das ideias em seus estágios mais preliminares. Se você quiser matar a pesquisa de uma nova ideia, repasse-a ao seu departamento financeiro. Assim como um gerente global de P&D da DuPont uma vez me disse: tenha certeza que seus pesquisadores podem explicar por quê seus projetos fazem sentido para os negócios, e é o suficiente. Riscos em pesquisa são altamente relacionados aos “desconhecidos”, os quais devem ser eliminados um por um. Novamente, ao contrário, o seu gerente de projeto necessita te proporcionar uma visão clara em finanças e em riscos, especialmente quando as ideias ficam próximas da comercialização. Riscos são relacionados à aceitação do mercado e à viabilidade técnica e deveriam ser diminuídos ao máximo por meio de testes, entre outros, com clientes.
As questões acima são razoavelmente bem conhecidas pelas empresas inovadoras, os financiamentos e as responsabilidades ainda apresentam problemas. Muito frequentemente, ouço gerentes de P&D reclamarem que as Unidades de Negócio não querem financiar ou alocar staff para projetos de Pesquisa. Mas tudo isso faz sentido... Gerentes de Unidades de Negócio podem até estar interessados em seus projetos de Pesquisa, mas certamente não querem se envolver tanto. Projetos de Pesquisa geram resultados a partir de três, cinco, dez anos e o gerente da unidade de negócio está preocupado com os resultados do próximo trimestre, do próximo ano ou, no máximo, dos próximos dois anos. Envolva-o, mas não espere dinheiro ou pessoas. Estes devem vir da corporação, que deve se responsabilizar pelo gerenciamento, enquanto o Desenvolvimento deveria ser gerenciado pela Unidade de Negócio que irá lucrar, ou pelo menos contar com intensa participação da mesma.
Finalmente, mas não a última, é a questão de onde alocar as instalações de seu P&D. Geralmente, empresas querem manter tais instalações perto daquelas atuais de modo que o foco do negócio seja mantido. Entretanto, a não ser que você esteja olhando somente para ideias incrementais, esta não é a coisa certa a se fazer. A Pesquisa deveria estar próxima de onde as competências e os clientes estão, e não próximas das operações. Ao colocar a Pesquisa perto das operações, seriam dadas oportunidades ao pessoal das operações para pedir por ajuda aos pesquisadores. Isso tirará a atenção dos pesquisadores. Eles precisam estar próximos de centros de excelência, do “limite” do conhecimento e da pesquisa para assim colaborar e formar parcerias com os melhores. Para o Desenvolvimento, é claro, faz sentido estar próximos das operações e /ou dos clientes. Eles precisam refinar a inovação pela demanda e pela produção.
Não subestime o impacto de não utilizar as melhores práticas em sua empresa. Especialmente a Pesquisa sofrerá muito com isso.
Twitter: @casparrijn Felizmente tenho ouvido cada vez mais esta pergunta conversando com os responsáveis e/ou gestores de intranets em grandes empresas brasileiras (sejam estas pessoas de TI, Marketing, Comunicação ou RH). Isso mostra que as ferramentas e funcionalidades 2.0 (ou de mídias sociais, se preferir) estão finalmente chegando às pessoas que pensam e implementam as intranets nas suas respectivas empresas. Sabemos que a adoção de funcionalidades que utilizamos largamente em nossas casas (Twitter, Facebook, etc) pelas empresas no escopo de sua comunicação e gestão interna é sempre mais lenta. Mas também sabemos que é inevitável. E parece que a hora está chegando.
Mas volto uma casa para responder minha própria indagação no título deste post: existe espaço para uma intranet 1.0? Infelizmente sim. E felizmente não. Confuso? Provavelmente. Mas o que quero ressaltar aqui é que não adianta muito partir para uma intranet totalmente colaborativa e 2.0 sem antes ter uma boa estrutura, seja tecnológica ou de gestão de conteúdos (e aqui incluo uma sólida arquitetura de informação, taxonomias, governança e etc). E se sua intranet ainda não lida de uma maneira madura com estes pontos, sua empresa terá que fazer isso antes de sair implementando soluções mais amplas de redes sociais. Esta é a parte do infelizmente.
A parte do felizmente, diz respeito direto à inevitabilidade de se utilizar ferramentas mais colaborativas na sua intranet. É uma demanda reprimida, que com certeza alguma área ou processo específico de sua emmpresa tem. Um grupo de pessoas que trabalha de uma determinada maneira ou que tem uma meta ou objetivo específico que irá se beneficiar tremendamente com o uso de ferramentas 2.0. Sentiu o cheiro de piloto? Isso mesmo. Busque encontrar esta demanda em sua empresa para experimentar de forma consistente novos aplicativos para a sua intranet. Com certeza algumas pessoas irão querer participar. E essa é a parte do felizmente. |
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