Constantemente, nossos pesquisadores buscam notícias, artigos, livros e estudos de caso para o nosso banco de melhores práticas. A documentação detalhada da nova dinâmica de interação com vários atores e o redesenho de processos exigido para que sejamos racionais na utilização de recursos ainda é incipiente, particularmente em nosso país. Apesar do carro-chefe da inovação tecnológica ter evoluído significativamente, as outras frentes de sustentabilidade ainda são uma bolha. Existe muita mídia, muito alarde, muito marketing, mas poucas fontes confiáveis para o aprendizado organizacional.
Ainda que a ideia central de uma estratégia de sustentabilidade seja reduzir o impacto, este raramente é medido. Catalogamos dezenas de relatórios GRI (Global Reporting Initiative), em uma busca frenética por métodos tropicalizados, lições a serem aprendidas e – obviamente – resultados. Impacto. Indicadores com significância. Especialmente agora que utilizamos a nova versão G3 de reporte que prima pela materialidade. A análise da especialista é contundente: “os relatórios são peças publicitárias, uma coleção de ideias maravilhosas, mas não sabemos qual foi o impacto”.
Temos muitas ideias maravilhosas, todos nós. Mas como diz meu pai: ideia boa é aquela que funciona. Os first-movers já se moveram, o resto, com todo respeito, tem que estar atento ao que está acontecendo e deixar de lado a vaidade. O primeiro passo é o impacto, é a sua fotografia, com ou sem carbono. Se você não sabe onde quer chegar você não chega a lugar nenhum e sua estratégia de sustentabilidade passa a ser um hobby corporativo muito caro, perdendo totalmente o significado. Nos primórdios da Internet, o comércio eletrônico era visto como a forma óbvia para uso comercial da nova media. Naquele contexto (1997?) surgiu a Amazon.com, que oferecia serviços inovadores, além daqueles relacionados à exposição de catálogos de produtos e à condução das transações de venda. Além das funcionalidades essenciais, a Amazon também provia um conjunto de funcionalidades com objetivo de induzir a compra de produtos relacionados, pelos clientes.
Através da "inteligência" adquirida de compras anteriores realizadas no próprio site, clientes da Amazon eram informados durante o processo de compra sobre "pessoas que compraram o livro ABC também adquiriram o livro XYZ", ou "livros mais recomendados no tema associado X". Apesar do objetivo evidente de aumentar as vendas de seus produtos, a iniciativa da Amazon foi bem recebida pelos usuários, que consideraram as sugestões úteis e de fato alinhadas ao assunto de interesse que motivou a compra.
Nas Intranets Corporativas, o uso de componentes automatizados para identificação de afinidades com outras pessoas, ou mesmo para sugestão de conteúdos que possam ser de interesse dos usuários, constitui uma forma avançada de interação, e representa um passo à frente em relação à forma de navegação que é baseada unicamente na estrutura de menus e mecanismos de busca. Posto de outra forma, as funcionalidades "inteligentes" ajudam os usuários a identificarem oportunidades específicas durante o uso da Intranet, que eventualmente passariam desapercebidas.
A Amazon dispõe de transações de venda e de atributos previamente associados aos produtos para inferir quais os produtos de interesse provável a cada cliente. Por sua vez, as Intranets Corporativas (em particular aquelas dotadas de funcionalidades colaborativas), dispõem de um número de insumos bem maior de dados que podem ser utilizados para identificação de afinidades entre pessoas e conteúdos. O uso contínuo da Intranet pelos usuários provê um rico acervo de informações, diretamente associadas a pessoas e a conteúdos. Taxonomias, histórico de consultas a páginas e documentos, perfis fornecidos pelos próprios usuários, participação em blogs/wikis, tags, avaliações de conteúdo, dentre outros dados, podem ser utilizados para inferência de assuntos de interesse em comum, de oportunidades de trabalho conjunto, etc.
Funcionalidades "inteligentes" não precisam ser altamente sofisticadas para serem úteis. Como exemplo, uma lista de "documentos mais acessados", que é bastante comum nas Intranets atuais, tem grande valia porque facilita a localização, pelos usuários, de documentos considerados de interesse geral. Em exemplo um pouco mais complexo, usuários que participam de atualizações de páginas Wiki podem ser considerados como pessoas diretamente interessadas nos "temas" previamente associados às páginas. Caso um novo documento relacionado ao mesmo "tema" seja publicado na Intranet, o mecanismo "inteligente" deverá automaticamente prover forma de acesso direto daquele usuário ao documento recém inserido.
Assim, a análise dos dados existentes na Intranet pode ser usada para aumentar sua eficiência, aproximando pessoas de outras pessoas e de conteúdos. O desafio consiste na definição de quais os "serviços inteligentes" mais adequados para uma Intranet específica, levando em conta os dados disponíveis para trabalho.
Sua empresa acaba de comprar outra. Mais do que comprar o fluxo de caixa descontado, sua empresa espera contar com as propaladas sinergias na operação e com o capital intelectual da outra companhia.
Mas, afinal, onde você encontra o capital intelectual da empresa adquirida? Talvez esta soma de conhecimentos relevantes esteja tomando café ou atualizando seu currículo para sair imediatamente da sua empresa.
Um ex-diretor de uma enorme multinacional brasileira me comentou sobre o desafio de “esterilizar a liderança” enquanto se identificam os especialistas nos vários assuntos relevantes. “O conhecimento está nas pessoas”, ele repetiu algumas vezes. Em seguida, emendou que quanto pior a infraestrutura da empresa (processos, sistemas, organização), mais crítica é a necessidade de identificar essas pessoas que detêm o conhecimento e a sabedoria para manter o negócio em plena atividade. Entendo que “as pessoas” são mais que indivíduos nesses casos: são grupos de pessoas interconectadas. E nesses casos, pouco importa um ERP de última geração ou um portal. Estes sistemas e registros normalmente desaparecem nos primeiros 6 a 9 meses a partir da aquisição.
Há uma negligência enorme dos conselheiros de negócios quando o assunto é manter os conhecimentos de uma empresa adquirida. Dezenas de madrugadas são atravessadas por analistas em suas planilhas para entender o futuro da empresa e do setor econômico no qual se encontra, mas pouco é dedicado aos assuntos “soft”, como o conhecimento tácito gravado nos indivíduos após uma vida de experiências. Não há um esforço similar para entender as competências dos “recursos humanos” da companhia, de engajar “a turma que resolve as coisas”.
Uma alternativa é entender quais são os conhecimentos que reforçam as capacidades da empresa resultante, ou “conhecimentos críticos”, e mapear onde estão estes talentos dentro da organização. Esta atividade não deverá contar com a interferência da antiga liderança: as referências dos colegas sobre quem domina de fato os conhecimentos críticos indicarão o caminho para a “nova” liderança. A partir daí, o receituário de ações dependerá de cada situação. Em alguns casos, os detentores do conhecimento ganharam postos um ou dois postos hierárquicos acima de onde estavam. Em outros, participam de iniciativas de integração entre as empresas, na qualidade de mentores ou consultores internos.
Por outro lado, as famosas entrevistas pré-aposentadoria e tentativas de codificar o conhecimento em duas semanas são ações paliativas para lidar com essa situação.
Portanto, o dia seguinte de uma aquisição para o novo dono pode ser uma ótima oportunidade para identificar estas lideranças submersas do conhecimento, engajá-las e mantê-las, com objetivos claros de chegar às sinergias calculadas. Para os conselheiros de negócios... bem, está na hora de abrir uma nova aba em suas planilhas com o cabeçalho “conhecimentos críticos e pessoas” ...
O estudo foi realizado em 400 instituições de ensino de 13 cidades. Dentre os dados mais relevantes, destaco dois que me parecem impressionantes: 83% das escolas públicas do Brasil têm acesso à internet e 98% delas possuem computadores.
Olhando esses números pode parecer que está tudo indo muito bem quanto ao uso das tecnologias na educação, não é mesmo? Mas não é isso que tenho visto. Ainda prevalece o uso das tecnologias como “aulas de informática”. Essas “cenas” me lembram das velhas aulas de datilografia!
Vejo alunos digitando mecanicamente e formatando textos distribuídos por professores, ao invés de serem estimulados a criar individual e coletivamente. Vejo crianças marcando V ou F no computador. Vejo o uso de softwares educacionais com títulos de “interativos” quando o máximo que se pede é que eles cliquem na resposta certa. Vejo escolas insistindo que os computadores nos laboratórios sejam dispostos enfileirados, para que os alunos não se “dispersem” vendo o computador do colega.
A Educação está avançando no discurso, reconhecendo que é na interação que se aprende, que se constrói conhecimento. Porém, na prática, ainda predomina o oposto, a coibição da interação. Ainda temos educadores e gestores educacionais que se incomodam com o “barulho” gerado quando os alunos trabalham em grupos.
Pergunto: como é possível interagir sem fazer barulho? É o barulho de desorganização e falta de proposta pedagógica ou é o barulho natural e desejado da aprendizagem colaborativa? Atenção Escolas: é este o barulho do sucesso da educação! Este é o barulho que irá fazer nossos alunos se apaixonarem pela escola, porque nela irão realmente aprender e de forma prazerosa. É nesta Escola que professores e gestores educacionais terão orgulho de atuar. É esta escola barulhenta, propulsora de interações entre os professores, entre os alunos, estimuladora do diálogo, organizadora de estratégias de aprendizagens desafiadoras e instigantes que fará com que os alunos não saiam literalmente correndo quando bate o sinal do final da aula. É esta escola que terá as famílias participativas.
As tecnologias apontadas pela Pesquisa como presentes na grande maioria das escolas do país podem ser excelentes aliadas da Educação em função das infinitas possibilidades para fazer o verdadeiro “barulho da aprendizagem”. Citarei uma experiência pessoal que exemplifica de forma simples que isso é possível: alunos de Ensino Fundamental, organizados em grupos, produziam textos sobre um passeio de estudos. Eles sabiam que estes textos seriam lidos por outros colegas, pois registrariam tudo no blog da escola. Um barulhão foi causado! Sabe por quê? Porque surgiu a preocupação com a escrita, pois os textos seriam, de fato, lidos e apreciados por outras pessoas e não apenas registrados nos cadernos. Era um tal de buscar dicionário, pedir ajuda aos colegas e a mim, em um processo de zelo pela produção e total consciência de autoria.
Os recursos estão cada vez mais disponíveis, mas precisamos criar oportunidades de constantes barulhos de aprendizagem! Neste contexto, talvez o silêncio passe a ser preocupante. * Escrito por Michele Schmitz com a colaboração de Dani Marques
“Queremos implementar a gestão do conhecimento em nossa empresa, mas não sabemos por onde começar”. Essa frase, que ouvimos com muita frequência, revela o quanto as organizações estão deixando de aproveitar o potencial do conhecimento, esse elemento tão presente e tão essencial a cada atividade das pessoas e do negócio.
As empresas podem não se dar conta, mas, de certa forma, elas já fazem gestão do conhecimento. Todas as organizações, todos os profissionais, em todas as suas atividades, tomam decisões diariamente a respeito do conhecimento. Muito conhecimento circula e é aplicado no dia a dia, de forma planejada ou não. O problema é que, quando não há uma estratégia para isso, o conhecimento é “gerenciado” de forma caótica, e gera-se muito menos valor do que quando há uma gestão do conhecimento efetiva.
Pense no seu trabalho: as pessoas aplicam seus conhecimentos, trabalham em conjunto, participam da resolução de problemas, com diferentes papéis. Trocam informações e experiências, erram, acertam, geram idéias, organizam processos, aprendem. Muito conhecimento flui a cada minuto.
E as organizações? Elas são um agente importante desse ecossistema. Contam com uma intensa dinâmica de conhecimento sendo criado, compartilhado e transformado, interna e externamente, de forma menos ou mais estruturada. E definem, por ação ou omissão, como esse conhecimento gera valor. “Administram” seu capital intelectual a todo momento, porém raramente fazem isso de forma a aproveitar o potencial de todo esse conhecimento para aprimorar seus processos e práticas, melhorar seu desempenho, gerar inovação. É um imenso capital intelectual (isso mesmo: são recursos valiosos) que pode estar sendo simplesmente desperdiçado.
Ou seja: sim, sua organização gerencia conhecimentos. Mas será que ela o faz de forma efetiva? Para realmente gerar valor, a gestão do conhecimento deve ser orientada por uma estratégia, organizada em processos e práticas, mobilizada pelas pessoas e pelas lideranças, suportada por uma estrutura e focada em resultados claros. Que tal começar a explorar esse mundo de oportunidades?
Em 2009, eu visitei o Front End of Innovation, evento em Boston em que Jim Collins falou sobre seu livro "How the mighty fall". Durante a palestra, ele fez uma observação interessante sobre o quanto uma organização deve inovar: em sua opinião, cada setor tem uma base de inovação a qual as empresas precisam superar a fim de competir nesse nicho. Além disso, descobriu em seu estudo que ao comparar "grandes" companhias com as "medíocres", a inovação acima da linha não faz a diferença, não separa o bom do ótimo. O que faz essa distinção é a busca pela melhoria contínua, a disciplina de custos e uma certa “paranóia” sobre o que o futuro pode trazer. As empresas que permaneceram com seus valores fundamentais, não se tornaram demasiado arrogantes (com pensamentos como: “Podemos fazer qualquer coisa”, ou “Ninguém pode tocar em nós”) e estão continuamente preocupadas com a possibilidade de falhas são aquelas que sobrevivem. Como um de seus entrevistados disse: “Eu previ as 11 últimas de um total de três recessões”.
Eu não posso deixar de concordar com os argumentos de Jim Collins para as competências de gestão forte, foco e disciplina, especialmente em empresas de setores maduros. No entanto, em minha opinião, existem duas exceções para a teoria sobre a base da inovação, e elas estão relacionadas. Primeiro de tudo, seu argumento não se encaixa muito bem em indústrias nascentes e imaturas, especialmente quando se fala de inovações radicais. Nestas, a velocidade do mercado, diferenciação e novos modelos de negócio são uma vantagem distintiva, especialmente para os recém-chegados. Clayton Christensen aponta este argumento em seus vários livros, onde os novatos têm uma maior possibilidade de sucesso quando as inovações são revolucionárias. Esta tese também se destaca quando modelos de negócio completamente novos são introduzidos, criando novos mercados (exemplo da Apple com o iTunes e da IBM com Global Services). Nesses exemplos, os competidores foram pegos desprevenidos e, embora não devam ser descartados, sentirão o golpe por algum tempo.
É minha opinião que a forte capacidade de gestão e o foco na valorização e melhoria do negócio atual necessitam andar de mãos dadas com a busca incessante pela inovação. Ou, como diz Jim, uma tensão produtiva entre continuidade e mudança. Mas a pergunta permanece: o quanto se deve inovar? É fato que as ferramentas sociais possuem um ciclo de adoção e maturidade bem específico quando pensadas para dentro das organizações. O Gartner Group inclusive publica anualmente um estudo chamado "hype cycle", que estima de que forma as ferramentas existentes no mercado serão incorporadas pelas empresas - ou se mesmo chegarão a ser utilizadas.
Há tempos as redes sociais fazem parte do nosso cotidiano. Seja no Orkut, Facebook, Linkedin, Hi-Fi, todos os que estão aqui lendo este post provavelmente mantém um perfil em uma ou vários destes sites.
E nas empresas? Este tipo de ferramenta vem sendo utilizada? Acredito que ainda são relativamente poucas as empresas que estão olhando para este tipo de iniciativa, mas assim como ocorreu com os blogs e os wikis, a tendência é que as redes sociais comecem a chamar cada vez mais a atenção do mundo corporativo.
Contudo, antes de pensar na implementação de uma ferramenta deste tipo, certas perguntas certamente virão à tona. Por onde devo começar? Quais os principais desafios e, principalmente, quais os potenciais resultados? Como fazer para que a iniciativa se sustente ao longo do tempo?
Todas estas são questões importantes. Não é objetivo deste post esclarecer todas as respostas ou esgotar as possibilidades, mas sim mostrar alguns possíveis caminhos e incentivar o debate sobre o tema.
A primeira questão a se levar em conta é o objetivo da iniciativa. Sem objetivo e escopo claros, a ferramenta não significa nada. Consequentemente, usuários e empresa não enxergarão seu valor e a iniciativa irá cair no descrédito. Por isso é importante pensar: para quê minha empresa precisa de redes sociais? Com que propósito quero estimular a comunicação e a colaboração no âmbito individual? Dentre os vários possíveis objetivos de uma rede social interna, estão:
Busca por especialistas: informações do perfil dos usuários, como habilidades e competências, certificações, projetos anteriores, grupos a que pertence, etc. são de extrema importância para a localização de pessoas para atuar em projetos, engajar-se em comunidades ou apoiar a resolução de problemas.
Comunicação com a liderança: ferramentas como esta propiciam um canal menos formal e mais próximo com pessoas de níveis hierárquicos diferentes. Da mesma forma, a liderança pode aproveitar essa característica para se comunicar de maneira mais ágil com toda a organização, abrindo espaço para a discussão e coleta de feedback.
Comunicação horizontal: redes sociais permitem que pessoas se comuniquem e colaborem extrapolando limites geográfico ou departamentais. Membros de projetos semelhantes que atuam em localidades diferentes podem discutir melhorias e lições aprendidas através da rede, por exemplo.
Resolução de problemas: da mesma forma, pessoas podem compartilhar pela rede seus problemas e obter respostas mais rápidas, por conta de seu poder de amplificação. Uma mensagem pode atingir um número muito maior de pessoas e com maior potencial de resposta do que em meios de comunicação convencionais (por exemplo, o e-mail).
Estes são alguns potenciais usos. Tendo-os definidos de maneira estruturada, a comprovação de resultados se torna mais natural, inclusive. Contudo, para que uma rede social interna possa ser implementada com sucesso e de maneira sustentável, algumas questões são cruciais. Uma delas é que a rede deve estar integrada de alguma forma à rotina de trabalho dos usuários; caso contrário eles não a utilizarão. Isso tem a ver com os objetivos traçados; a ferramenta tem que servir a uma necessidade ou oportunidade latente para organização e usuários. Senão será apenas "mais uma" ferramenta.
Além disso, é importante pensar no conteúdo. Diferentemente de uma intranet ou até mesmo de uma comunidade virtual ou de um blog, a publicação de conteúdo depende muito mais de cada um dos usuários do que do grupo que gerencia a iniciativa. O papel deste time é garantir que os termos de uso estejam sendo levados à risca e buscar usuários-chave, que servirão como multiplicadores da iniciativa, estimulando seu uso. Buscar 100% de adesão pode ser muito arriscado, assim como medir os resultados da iniciativa a partir deste tipo de indicador. O sucesso da implementação de uma iniciativa como esta deve ser medido muito mais pelo impacto no negócio (problemas resolvidos, tempo de mobilização de projetos, etc.) do que por estatísticas de uso.
O perfil da sociedade brasileira tem mudado significativamente, gerando uma grande pressão por melhorias nos serviços públicos. Em 2008 o PIB atingiu a marca de R$ 2,9 trilhões, representando um crescimento de 5,1 % com relação a 2007. Na mesma crescente está o aumento dos postos de trabalho - entre 2003 e 2009 foram registradas a criação de 8,5 milhões de empregos formais.
Estes indicadores impactam na renda da população do país. No início da década a classe C representava cerca de 40% da população, no final de 2009 esse número passou para 52%, abarcando 46 % da renda do país (isso mesmo, 46%!) o que gera novos padrões de consumo e acesso a serviços diferenciados, mudando a percepção da qualidade dos serviços ofertados pelo setor público.
À medida em que a economia do país cresce, aumenta o acesso da população a ferramentas sofisticadas de colaboração e articulação social disponíveis na web. Novas formas de trabalho e habilidades deverão ser desenvolvidas pelo poder público para atender a um novo perfil de cidadão – o cidadão 2.0: em rede, interativo e participativo, conectado a novas formas de conhecimento e a novas maneiras de se relacionar, incompatível com a rigidez burocrática do Estado.
Será que o poder público brasileiro está preparado para a velocidade das mudanças da sociedade do conhecimento? Será que será capaz de atender às diversificadas demandas sociais?
A dúvida é grande, mas temos a convicção que o modelo hierárquico tradicional não é a resposta, mas sim os instrumentos de colaboração em rede, em que todos participam da concepção e elaboração de soluções e melhorias dos serviços públicos.
* Escrito por David Kato e Felipe Feliciano A julgar pelo o que ouço e leio sobre estratégias e casos de implementação de iniciativas de Gestão 2.0 em empresas, uma coisa é fato: iniciativas 2.0 podem incomodar muita gente. E não incomodam apenas quando mal implementadas. Incomodam também quando bem implementadas, porque podem ajudar a revelar falhas, gargalos, silos de informação e até inconsistências em projetos.
Isso é bom ou ruim? Aí vamos ao clássico "depende". E depende principalmente do estilo de gestão e perfil dos gestores mais executivos da organização. Se este nível mais executivo estiver realmente comprometido com os resultados mais estratégicos da empresa e buscar ganhar eficiência e resultados de valor em seus projetos, acabar com silos de informação, promover o surgimento de ideias inovadoras e trocas de conhecimento, então isso é bom. Pois o incômodo gerado servirá de base para uma mudança de cultura e implementação de melhorias.
Mas se este mesmo nível executivo estiver mais preocupado em esconder as ineficiências de seus processos e modelos de gestão, a probabilidade de que as iniciativas 2.0 sejam sufocadas e descontinuadas é muito grande. Isso mostra que as questões em torno da implementação de iniciativas 2.0 vão muito além da escolha de plataformas e ferramentas tecnológicas ou de ações de comunicação interna. Estamos tocando em pontos críticos de governança e modelos de gestão organizacional quando implementamos tais iniciativas com foco e qualidade.
A resposta à pergunta acima pode ser complexa ou simples. A complexa vai envolver um seminário com especialistas do mundo todo envolvendo psicólogos, pedagogos, diretores de escola, professores tarimbados, especialistas e inovadores no uso da tecnologia na educação.
Ou pode ser simples: Observe com frequência e atentamente uma criança brincando e usando o computador para se entreter.
Você vai notar que o aprendizado sobre coisas muito importantes do mundo ocorre naturalmente por meio da interação contínua com outras crianças – de várias idades – às vezes aprendendo com outros, às vezes ensinando. Ocorre também por meio de inúmeras tentativas e erros em jogos de imaginação, físicos ou digitais. E por que não destacar também aqueles momentos maravilhosos de se ver quando a criança se concentra e cria seu próprio desafio: criar uma estrada com palitinhos, criar uma nave espacial ou uma loja de roupas. Que bacana ver a criatividade desinibida se manifestando!
E os pais? Sim, também podem participar: colocando desafios de acordo com a idade das crianças. E elas? Adoram estes desafios! E que alegria quando chegam a algum resultado e recebem um abraço caloroso e recompensador por um obstáculo vencido e uma missão cumprida!
Aplicar a Gestão do Conhecimento na Educação é não ir contra a natureza do aprendizado infantil. É trabalhar com e não contra a tendência natural das crianças de interagir, se comunicar, criar e se sentirem desafiadas e valorizadas.
O grande salto acontecerá quando descobrirmos verdadeiramente que biologia, português, matemática e química podem ser viagens maravilhosas de aprendizado para nossas crianças. 1
-
10  |
|
|