“Mal damos conta das nossas atribuições atuais, como vamos arrumar tempo pra mais essas atividades de gestão do conhecimento?” Dez, cinquenta, cem... Já perdi a conta de quantas vezes ouvi afirmações ou questionamentos parecidos com a frase acima.
Essa tem sido a primeira angústia que surge quando se trata da implantação de iniciativas de gestão do conhecimento e inovação: a conciliação da carga de trabalho existente com novas atividades de aprendizagem, compartilhamento de conhecimento e colaboração é uma preocupação generalizada, da alta administração às equipes operacionais ou de especialistas.
Será que essa angústia se justifica? Há basicamente quatro razões por que acredito que não. Se tiver tempo, faça seus comentários!
Fator 1: Atividades estruturadas de gestão do conhecimento não são atividades “adicionais”, mas sim uma forma muito mais efetiva de fazer algo que você fazia de forma não estruturada. Todos nós trabalhadores desempenhamos uma série de atividades, buscamos entender e solucinar problemas, desenvolvemos novas soluções, eventualmente geramos inovações. Para fazer tudo isso, dedicamos algum (ou muito) tempo para a busca, aprendizagem e aplicação conhecimentos, ou mesmo para a criação de novos conhecimentos. Mas o fazemos de forma predominantemente individual, fragmentada e não sistematizada. Atividades estruturadas de gestão do conhecimento (ou seja: orientadas por uma estratégia e organizadas em torno de processos, ferramentas e práticas organizacionais) permitem que essas atividades sejam melhor orientadas e apoiadas por colegas e pela organização, o que garante muito maior efetividade.
Fator 2: Atividades estruturadas de gestão do conhecimento permitem diminuir o tempo dedicado a atividades repetitivas e problemas recorrentes. Fornecer a mesma orientação muitas vezes a diferentes profissionais, gerar novas versões dos mesmos materiais e conteúdos indefinidamente, duplicar esforços ou repetir erros do passado desavisadamente, reincidir na famosa “reinvenção da roda”: esses inflacionadores de agenda são um problema típico de organizações que não têm uma gestão do conhecimento efetiva. Pequenos esforços bem estruturados de gestão do conhecimento permitem grandes ganhos nesta área – por meio de mecanismos de reaproveitamento de conteúdos e aprendizados, que vão desde um simples FAQ (perguntas frequentes) até fóruns de discussão, comunidades de prática e murais que possibilitam o registro, busca, resgate e atualização de conteúdos e aprendizados.
Fator 3: O melhor aproveitamento do conhecimento disponível permite saltos de eficiência, otimizando o tempo e gerando benefícios organizacionais (até mesmo para quem não participa diretamente das atividades de GC). Práticas efetivas de gestão do conhecimento criam condições para que conhecimentos e práticas adotados em uma região ou departamento possam ser aproveitadas em outros contextos, gerando ganhos de escala que beneficiam várias áreas ou mesmo toda a organização, participantes diretas ou não das atividades de GC. Aqui, além da otimização do tempo há os benefícios diretos.
Fator 4: Ao longo do tempo as atividades de GC criam condições para melhor desempenho e para inovação, gerando grande retorno para o tempo investido. Com o melhor fluxo de conhecimento na organização, melhoram muito as condições para a inovação. Um simples programa de gestão de ideias, por exemplo, costuma gerar retornos financeiros muito maiores que o investimento. Esse ciclo virtuoso se realimenta, e os benefícios potenciais – na forma de melhor desempenho, comprometimento, produtividade, qualidade, reputação, diferenciação, novos produtos ou negócios – são tão positivos que justificam investimentos mais significativos de tempo e recursos em gestão do conhecimento.
Simplificadamente, podemos dizer que a adoção da GC pode ser analisada conforme o valor que é capaz de gerar em relação ao tempo investido:
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DE
(sem uma gestão do conhecimento estruturada) |
PARA
(com processos e práticas esrtuturados de GC) |
RELAÇÃO “TEMPO x BENEFÍCIO” |
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Busca, aprendizagem e aplicação de conhecimentos não estruturados |
Atividades estruturadas de busca, aprendizagem e aplicação de conhecimentos |
Otimização do tempo |
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Atividades repetitivas, problemas recorrentes, duplicação de esforços, práticas obsoletas |
Registro, busca, resgate, reaproveitamento e atualização de conteúdos e aprendizados |
Otimização do tempo |
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Aproveitamento de conhecimentos localizado e limitado |
Conhecimentos com alcance ampliado e potenciais ganhos de escala |
Impacto positivo |
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Baixo fluxo de conhecimentos, com baixa contribuição para a inovação |
Ciclo virtuoso: fluxos de conhecimento realiamentando processos de inovação |
Impacto altamente positivo |
Com base na experiência de muitos projetos, nas mais variadas organizações, sintetizada nas reflexões acima, podemos afirmar sem sombra de dúvida: a adoção de práticas de gestão do conhecimento não significa necessariamente maior consumo de tempo, mas sim a substituição de práticas pouco eficientes por outras muito efetivas.
E ainda que se decida por um investimento maior de tempo e recursos, eis um grande investimento. O fato de estarmos ambos investindo tempo neste post é uma grande prova disso!
Twitter: @BetoDoValleTF
Parece meio óbvio, mas entender as motivações que levam as pessoas a comprar deveria estar na essência e nas hipóteses de qualquer estratégia de marketing digital, e-commerce ou iniciativa de comércio social. Contudo, é incrível como esta discussão passa totalmente ao largo de 99% dos blogs, sites e editoriais sobre o assunto. É como se as pessoas simplesmente fossem um componente da máquina de ações criativas permitidas pelas redes sociais.
É fundamental, no entanto, compreender que o ato de comprar não é simplesmente uma transação econômico-financeira. Sim, no nível mais básico as pessoas precisam de segurança, abrigo e alimentação. Passado este estágio, no entanto, é evidente que as pessoas compram por inúmeras razões: para competir com os “Joneses”, para mostrar que pertencem a certo grupo, para mostrar que são espertas e boas negociadoras, para aliviar tensão, para entretenimento, para passar tempo, para terapia, para autogratificação, para autoafirmação, para distração, etc e etc.
Ora, como a Internet e a web 2.0 levam isto em consideração? Como estas motivações intrínsecas potencializam as vendas, por exemplo, nas redes sociais?
Antes do advento da web 2.0, a Internet era gélida, eficiente e talvez mesmo eficaz. Comprar com raras exceções era visto como um exercício de racionalidade: maior seleção, facilidade de comparação, conveniência e garantia de segurança eram (e continuam sendo) os atributos que dominam as discussões, modelos de negócios e o ato de venda e compra na Era do E-commerce 1.0
Mas e com o advento das redes sociais? Para mim, tudo muda. De um lado, voltamos a privilegiar relações humanas, gente falando com gente. A diferença do mundo pré-Internet, no entanto, é a escala. No mundo das redes, as opiniões, mensagens e relacionamentos humanos se espalham em grande velocidade e com abrangência quase sem controle. Agora é possível, ademais, se criar modelos de negócio que levam em consideração todos os motivos pelos quais as pessoas compram e acrescentar, além disso, o fato das pessoas gostarem de serem atendidas por gente e que nada melhor do que ter alguém a quem perguntar na hora de assinar o cheque: “Gostou mesmo? Ficou bom? É o melhor mesmo?”
Gente + Gente + Escala = Internet e negócios mais humanos, maiores e mais rápidos.
Twitter: @claudioterra
O cenário foi promissor! Você gerou centenas de ideias na sessão de brainstorming, recebeu mais dezenas de ideias de terceiros por sua ferramenta de crowdsourcing e ainda tem ideias que vieram de reuniões internas e do seu mapa tecnológico. Mas e agora? Como definir com quais ideias prosseguir e em quais ideias investir? Eis uma das questões mais difíceis que as empresas enfrentam em relação à inovação.
Gerar ideias nas organizações, em geral, não é muito difícil. Há muitas pessoas com ideias resguardadas e existem bastante pessoas criativas. Porém, gerar ideias de boa qualidade, com potencial para gerar valor, é bem mais difícil. Nem todo mundo tem capacidade para gerar ideias maravilhosas (como todo mundo sabe jogar bola, entretanto a maioria não vai chegar ao nível de um Ronaldo ou algum profissional mediano).
Mas vamos supor que a organização tem bastante pessoas criativas e consegue gerar ideias interessantes. Em quais ideias devo investir?
A resposta é: naquelas que parecem ser potencialmente promissoras. Isto parece ser uma resposta fácil demais, e é o que deve ser. Há um ditado, já bastante antigo, em inglês, sobre inovação, “let a thousand flowers bloom” (tradução livre: “deixai milhares de flores floresceram”), ou seja, não corte-as já no início. Deixa as ideias crescerem um pouco mais para poder enxergar melhor se deve, ou não, cortá-las. Na maior parte das vezes é muito difícil definir, já no início, se uma ideia é boa ou ruim, especialmente quando falamos de ideias mais radicais. Quando as ideias crescem elas tomam uma outra cara, se juntam com outras ideias para formar ideias de maior impacto.
Algumas dicas para melhorar a visibilidade, a respeito da viabilidade, das suas ideias:
• Buscar sinergia com outras ideias para criar ideias de maior impacto (importante: isto não significa imobilizar a ideia, não fazer ela crescer, até onde não der mais!)
• Procurar testar e melhorar a atratividade da ideia (existem metodologias de criatividade que ajudam nisso)
• Listar os riscos e incertezas e investir e investigar para dimininur as incertezas da ideia (se você não sabe se é possível, por causa de leis trabalhistas, é preciso rapidamente que isto seja verificado)
• Aprender rapidamente com a ideia. “Fail fast”, ou falhar rapidamente, é o que é dito sobre inovação.
Eu diria que precisamos aprender rapidamente com a ideia. Precisamos apresentar protótipos rapidamente para os clientes, testar soluções pouco evoluídas para aprendermos. O objetivo é verificar se a ideia é viável, se precisamos mudar o rumo ou se precisamos pará-la.
Precisamos buscar investir o máximo possível nas ideias que darão sucesso. Mas, uma vez que não sabemos isso já no início, devemos investir, em menor quantidade, em ideias potencialmente promissoras e, depois, começar a aumentar os valores, em ideias realmente promisoras! Precisamos aprender a escolher!
Caspar van Rijnbach
Twitter: @casparrijn
Em São Paulo tem gente que fica horas parado no trânsito e outros que raramente pegam algum tipo de congestionamento. Os primeiros tipicamente chegam e saem no mesmo horário do trabalho, pegam as mesmas ruas de sempre e sequer cogitam mudar de casa ou emprego. Eles preferem reclamar da vida, do prefeito ou mesmo da porcaria do rádio que não toca nada decente enquanto ele jaz no trânsito. Já aqueles que saem relativamente ilesos ao trânsito, têm coragem de mudar: mudam tudo. Às vezes até de esposo ou esposa. Rs.rs.
Inovação não é muito diferente. Precisa ter coragem. Precisa ter iniciativa. Precisa buscar alternativas prá valer. Em muitas organizações em que escuto falar de inovação dá a impressão que estas vão ocorrer naturalmente porque foi colocado (escrito) algo a respeito nos valores da empresa, porque os concorrentes também estão fazendo algo neste sentido ou porque ainda foi criada uma área para cuidar disso.
Para inovar não é necessário contratar super-heróis corajosos, mas também não dá para querer contribuições significativas da inovação para o negócio sem que a empresa e indivíduos-chave saiam da zona de conforto. Inovação, de impacto principalmente, requer trilhar estradas pouco conhecidas ou mesmo em construção e liderar muita gente por este caminho. Inovadores tem coragem de convidar outros a segui-lo, mesmo que muitas vezes o caminho possa ser tortuoso, cheio de armadilhas, etc. Liderar neste contexto muitas vezes significa ser brutalmente honesto sobre os desafios do trajeto ao mesmo tempo em que se irradia otimismo e uma visão do futuro no ponto de chegada.
Como você vê a liderança para a inovação nas organizações que conhece?
Twitter: @claudioterra |
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