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Publicações sobre o Mundo Corporativo.

30
abr
2010

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É surpreendente o crescimento, não apenas, do numero, bem como da qualidade das publicações, disponíveis no mercado editorial, cujo principal foto é apresentar cases e metodologias desenvolvidas e implantadas no mercado corporativo.
 
Surpreendente?
 
Sim, pois cerca de poucos anos atrás, além de serem poucos, em sua grande maioria os artigos publicados diziam respeito a eventos e situações ocorridas “no estrangeiro”, fora do Brasil.
 
Tal fato era considerado como um motivo a mais para que boas práticas não fossem utilizadas localmente, sob a justificativa do “aqui é diferente” ou “no Brasil, ah ah ah, impossível”.
 
Hoje, não!
 
Seguindo uma demanda apresentada pelos próprios profissionais brasileiros, leitores, as editoras têm procurado apresentar cases e boas práticas desenvolvidas por “nossos compatriotas”.
 
Não que devemos nos isolar das melhores práticas desenvolvidas e reconhecidas mundialmente, mas devemos admitir e divulgar a existência de procedimentos de excelência implantados em organizações lotadas no Brasil.
 
Na verdade, creio que seja conveniente, apresentar apenas uma pequena restrição sobre um determinado recurso que, insistentemente tem sido utilizado estas publicações.
 
Não sei quanto a muito de vocês, no entanto a apresentação
de artigos que enfatizam o sucesso extremado de alguns profissionais, faz com que as próprias conquistas dos mesmos se desvalorizem...
 
Explico melhor, artigos como “...seja presidente antes dos 30...”, só para citar um exemplo, repleto de depoimentos com profissionais que conseguiram este intento, acabam por banalizar estes feitos.
 
Nós, leitores, bem sabemos que estes tipos de artigos são constantemente publicados nas várias revistas, algumas vezes em edições consecutivas.
 
Alcançar certas metas de forma meteórica é coisa para poucos, seja por méritos próprios ou nem tanto. De qualquer maneira devem ser tratados, como eles são, de forma pontual e com caráter excepcional.
 
Esta impressão falsa do sucesso, que talvez tenha como objetivo passar uma mensagem de “leia nossa revista e alcance o sucesso” é um artifício equivocado que por muitas vezes acaba passando aos leitores uma imagem derrotada deles próprios....”ué se todos chegam ao topo... o que eu ainda estou fazendo aqui?...”

No final, é tudo relacionamento

29
abr
2010

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A grande lição que tiro desta semana de eventos em gestão de inovação e de gestão 2.0 é o benefício de conhecer pessoas e poder trabalhar em rede com elas.
 
O primeiro evento foi patrocinado pela ANPEI e versava sobre a inovação sustentável. O segundo foi o evento Gestão 2.0 conduzido pela TerraForum. Em ambos, a qualidade das palestras esteve alta, bons casos e dinâmicas, instalações adequadas ... Mas o ponto forte foi conhecer gente interessada nesses assuntos e aprofundar o relacionamento com os clientes com quem trabalhamos.
 
Em uma situação, uma conversa levou a outra e que culminou com um completo desconhecido interessado em aprimorar seu processo de gestão de ideias na sua empresa. Imediatamente, apresentamos um cliente que foi apoiado por nós. O circuito foi fechado e a apresentação da situação encontrada no cliente deu ao "desconhecido" um conforto adicional. Afinal, nós éramos desconhecidos para ele!
 
Em outra conversa, uma colega, interessada em assuntos de gestão operacional e sustentabilidade, imediatamente foi apresentada a outro conhecido de nossa rede para aprender mais sobre o assunto. Conhecia os dois, mas não conhecia as necessidades de cada um. Uma vez identificada ficou fácil: coloquei os dois em contato, facilitei o primeiro minuto da conversa e pronto!, nova conexão formada.
 
Em uma das palestras do evento Gestão 2.0, a moderadora apontou que marketing é uma atividade humana - nada se falava sobre tecnologia. Um dos palestrantes afirmou categoricamente que "só quem não conhece ninguém que continua desempregado ". No evento da ANPEI havia por volta de 400 ou 500 pessoas de todos os cantos do país que, para chegar lá, aumentaram as emissões de carbono com suas viagens de avião - para falar de sustentabilidade.
 
Toda a parafernália desenvolvida e representada por Facebook, orkut, LinkedIn, Plaxo, Twitter, e outros, transforma-se em um grande catálogo de conhecidos para suportar os relacionamentos que existem no mundo real.
 
Trocar cartões PRESENCIALMENTE, algo que estava fadado a desaparecer, ainda permanecerá na etiqueta dos encontros profissionais.

Gestão 2.0: um dia dedicado a pensar e discutir iniciativas, projetos, casos e tendências

29
abr
2010

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Acabo de chegar do evento Gestão 2.0, organizado por nós da TerraForum em São Paulo durante todo o dia de hoje. Um seleto e abrangente grupo de especialistas em inovação, gestão do conhecimento, portais, sustentabilidade, marketing e tecnologia apresentaram e discutiram o impacto do uso de ferramentas Web 2.0 dentro das organizações. As apresentações, vídeos, resumos e comentários do que aconteceu poderão ser acompanhados logo mais no site criado especialmente para o evento: www.gestao20.com.br.
 
O que quero aqui, neste breve post, é comentar (no frescor dos acontecimentos) os principais destaques e pontos em comum apontados por praticamente todos os especialistas. Foi consenso geral que iniciativas Web 2.0, dentro ou fora das organizações, têm desafios muito mais ligados a pessoas do que a tecnologias e/ou ferramentas. Durante todo o dia,termos como mudança de cultura, engajamento da liderança, gestão de mudança, modelo mental, geração X, Y ou Z e planejamento estratégico, invariavelmente surgiram nas diversas apresentações.
 
Mas um ponto me chamou bastante atenção: o destaque para a necessidade de se entender o modelo mental e comportamental da geração que já nasceu totalmente inserida nos meios digitais. Esta geração não será apenas a geração de consumidores, mas também será a geração de trabalhadores e futuros executivos das empresas.
E quando isso acontecer, com certeza as empresas que já estiverem experimentando novas maneiras de se relacionar com estes consumidores (Web 2.0) e trabalhadores (Gestão 2.0) sairão na frente, estarão mais preparadas para crescer de forma consistente e sustentável. Por isso não adianta querer encarar e justificar os projetos de hoje a partir de fórmulas de retorno de investimento (ROI) padrões. Mesmo porque, está provado que é barato investir nestas tecnologias e iniciativas hoje, mesmo que os resultados sejam incipientes e mais apontem tendências e oportunidades do que gerem lucros (principalmente para empresas cujo negócio fim não seja algum produto "virtual").
 
E para fechar este rápido post, destaco uma provocaçao feita por Romeo Busarello, diretor de internet da Tecnisa, que aponta como um dos principais profissionais de sua área hoje o vagabundo. Isso mesmo, ele contratou uma pessoa para ficar o dia todo navegando em facebooks, twitters, orkuts, blogs, myspace, etc e etc. Ou seja, um vagabundo. Que tem como missão monitorar e descobrir possibilidades de uso para as estratégias de marketing da empresa. Uma aposta aparentemente ousada, mas que se mostra absolutamente imprescindível se pensarmos um pouco mais adiante.
 
twitter: @cesfranco

Onde estão os Sistemas Especialistas?

27
abr
2010

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Sistemas Especialistas, também conhecidos como Sistemas Baseados em Conhecimento, são programas de computador que usam conhecimento representado explicitamente para resolver problemas. Eles são desenvolvidos para serem usados em problemas que requerem uma quantidade considerável de conhecimento humano e de especialização.
Nas décadas de 80 e 90 foi o momento hype dos Sistemas Especialistas. Naquela época o discurso era: "a importância da construção de Sistemas Baseados em Conhecimento para as diversas organizações encontra-se na capacidade desses sistemas de preservar, aproveitar e fazer uso de recursos cada vez mais valiosos: o talento e a experiência dos membros da organização no processo de tomada de decisões".
 
Claro que a adoção dos Sistemas Especialistas em larga escala não aconteceu. O objetivo era muito difícil de ser conquistado: "armazenar o talento e a experiência dos membros da organização no processo de tomada de decisões". Na prática, percebeu-se que capturar, organizar e disponibilizar o conhecimento dos membros da organização numa Base de Conhecimento era uma tarefa um tanto quanto complicada, principalmente quando se fala em talento e experiência.
 
No entanto, eu ainda acredito nos Sistemas Especialistas! Acredito se: (i) eles forem utilizados para armazenar conhecimento ultra especializado (nada dessa história de talento e experiência), e; (ii) se durante a fase de captura de conhecimento forem utilizadas técnicas  (i.e., formulários da área da psicologia, técnicas de entrevistas, ferramentas de data mining da área da computação) adequadas para o tipo de conhecimento manipulado.
 
Além disso, ainda acredito nos Sistemas Especialistas por que os motores de regras evoluiram muito e por que todos nós aprendemos com os nossos erros ou com os erros dos outros.

Gestão do Conhecimento: Muito além da superfície

26
abr
2010

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Estou conduzindo um grande projeto de estratégia de gestão do conhecimento (GC) para uma empresa nacional. Estamos na fase inicial do projeto, onde estamos entrevistando as diferentes áreas para entender quais são os grandes desafios relacionados com GC.

É interessante perceber que as entrevistas acabam sempre ficando restritas a reclamações superficiais, do tipo:

"Meu computador / sistema / rede não funciona"
"Existem problemas de comunicação"
"Faltam informações"

No entanto, quando você começa a provocar as pessoas e explorar de forma aprofundada a dinâmica do conhecimento organizacional, a importância da GC fica muito evidente.

Quando nos aprofundamos na dinâmica do trabalho de cada pessoa, se percebe como os diferentes conhecimentos fluem entre os escritórios, áreas, sistemas, processos e documentos permeando e (re)definindo a estratégia e a forma de agir da organização.

O conhecimento é o sangue que faz a empresa ficar viva e vibrante, mas nem sempre ele flui da melhor forma.

São poucas as organizações que possuem um olhar estruturado para entender esses fluxos, definindo de forma ativa, como criar condições para que as pessoas inovem, colaborem, aprendam e ensinem de forma mais efetiva.

Esse é o desafio da GC: ir além da superfície para realmente mudar a vida da empresa.

@davidkato

Going mobile

26
abr
2010

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Dispositivos móveis estão se tornando rapidamente algo onipresente ao redor do mundo. Percebe-se isto através dos inúmeros censos tecnológicos já realizados e através do número crescente de acessos a Web sites utilizando dispositivos móveis [1].
 
O acesso a sites web utilizando dispositivos móveis parece algo inevitável. No entanto, também é evidente que sites que desejam ser acessados via dispositivos móveis terão que adaptar o seu conteúdo para telas pequenas, teclados restritos e conectividade baixa. Além disso, terão que se preparar para a adição de novas funcionalidades, tais como, serviços georeferenciados e intregação com câmera para adquirir novos usuários.
 
Sites e serviços na Web que ignoram estes fatos poderão perder grandes oportunidades (i.e., novos negócios, novos usuários).

Gerenciamento de Registros: A questão da propriedade das informações

25
abr
2010

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No dia a dia de trabalho, funcionários de uma organização executam atividades de naturezas diversas. Atividades corriqueiras como a interação com outras pessoas, a criação de documentos, o uso de sistemas de TI, e a comunicação com pessoas externas à companhia resultam, em grande medida, em conteúdos ou em registros de ocorrências. Empresas que têm, por imposição legal, a necessidade de prestar contas seus stakeholders acerca de sua conduta, devem arquivar estes conteúdos e registros, já que poderão ser úteis no futuro.

Recentemente, a disseminação de ferramentas "Web 2.0" trouxe questões sobre a propriedade das informações resultantes das atividades de trabalho. Enquanto que a propriedade de bases de dados, documentos e mensagens de correio eletrônico já tenha sido claramente definida como de propriedade das empresas, o que dizer sobre mensagens publicadas no Twitter, enviadas via MSN Messenger, ou postadas em sites de redes sociais como Orkut ou Facebook? Seriam estas últimas de propriedade da empresa, caso seu uso estivesse diretamente relacionado às atividades corporativas? A questão é importante, devido à tendência de crescimento do uso de ferramentas alternativas ao e-mail. Em publicação recente, o Gartner Group prevê que em 2014 o uso de ferramentas de redes sociais deverá substituir o e-mail como principal veículo para comunicação interpessoal, para 20% das pessoas.

A distinção das informações que são privativas daquelas que são de propriedade da empresa é essencial. Caso registros sejam considerados privativos, estarão fora da alçada de ambientes de records management, já que empresas não irão coletar informações que não pertencem a elas. Em contrapartida, empresas não terão interesse em patrocinar atividades para as quais não lhes seja possível prover evidências de sua realização.

Atualmente, a segregação entre informações particulares e corporativas é uma prática comum para o serviço de correio eletrônico.  Tipicamente usuários têm endereços privativo e corporativo distintos. Entretanto, em serviços como mensageria instantânea e redes sociais, isto não normalmente ocorre. Com relação a estes últimos serviços, nota-se também um número significativo de empresas que opta por impedir seu uso, ainda que contrariando a demanda interna de pessoas acostumadas a eles.

A  TerraForum tem sido chamada a implantar serviços de redes sociais e microblogging em âmbito corporativo. O efeito é semelhante àquele verificado com a segregação que atualmente existe em mensagens de e-mail: a forte separação das informações de propriedade da empresa permite a criação de um acervo de conteúdos e ocorrências. É útil para diminuição do risco de publicação inadvertida de informações confidenciais, para condução de análises das interações internas, e para a comprovação de atividades e conformidade às normas. Serviços de mensagens instantâneas, por sua vez, dispõem de soluções de mercado, também restritas às fronteiras da organização. Acessos externos, caso permitidos, ficam sujeitos às políticas vigentes de segurança e arquivamento.

Em suma, trata-se do enquadramento das ferramentas "Web 2.0" às restrições de conformidade às normas a que as empresas estão sujeitas. Segundo nossa experiência, recomendamos que a provisão (e o consumo) destas ferramentas faça parte de uma estratégia bem definida que considere, em todas as etapas, a definição e a comunicação clara das politicas de uso, dos propósitos, das responsabilidades, e da propriedade sobre os conteúdos que serão publicados.

Experiência do usuário em aplicativos web: estamos pensando nisso?

25
abr
2010

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O desenvolvimento de aplicativos baseados na web já é algo extremamente comum, e eles vem ganhando um nível de sofisticação cada vez maior. Serviços e funcionalidades bastante complexas estão à disposição na web em ferramentas de colaboração e trabalho em grupo, dashboards, sistemas transacionais, sistemas de e-commerce, online banking e também nos sistemas SaaS (software como serviço).

No início da internet, um dos grandes desafios (que em muitos casos ainda persiste) consistiu em pensá-la como uma nova mídia, com características completamente distintas do que havia até então, e planejar o conteúdo de sites e intranets de acordo com estas particularidades. Demorou algum tempo para até que gestores dessas iniciativas entendessem que não estariam aproveitando o potencial da web apenas copiando e colando suas brochuras, comunicados e informativos.

Nesta questão dos aplicativos baseados na web, estamos enfrentando desafio parecido. Antes, quando a complexidade no desenvolvimento de tais plataformas e mesmo a disponibilidade de banda era muito reduzida, os aplicativos tinham muito menos possibilidades. Isso já não é mais desculpa. A web 2.0 veio para mostrar que já é possível desenvolver aplicações riquíssmas em interação com o usuário com baixa complexidade de implementação.

Então será que estamos pensando os nossos aplicativos de acordo com esse novo contexto? Estamos entendendo as particularidades desse novo cenário, para aproveitar todas as suas oportunidades?

Problemas de usabilidade neste tipo de aplicação trazem vários impactos negativos para a empresa que o disponibiliza: visão negativa da marca e de sua prestação de serviços, aumento de retrabalho por execução de maneira incorreta do processo, gastos com equipe de suporte ao usuário (muitas vezes utilizando canais mais caros, como o telefone) e perda de oportunidade de venda de serviços e fidelização dos usuários.

Alguns dos problemas mais comuns são (existem inúmeros outros):

• Falta de compreensão dos usuários e seus diferentes níveis de familiaridade/experiência de uso com o sistema - ou mesmo de experiência no mundo web.

• Falta de compreensão da motivação dos usuários. Eles possuem diferentes objetivos em relação ao sistema e diferentes contextos de uso, que impactam em sua experiência.

• Falta de visão geral do processo. Sistemas não oferecem um senso de orientação que permita aos usuários prosseguir no processo ou voltar aos passos anteriores – ou mesmo saber onde ele está.

• Problema para encontrar serviços ou páginas: termos não são os que os usuários estão buscando (vocabulário técnico ou específico da empresa) ou informações não estão organizadas de acordo com uma lógica clara.

• Páginas e maneira como os serviços são executados são despadronizados. Isso dificulta o aprendizado dos usuários, que se confundem e precisam reaprender a utilizar cada um dos serviços.

• Jargões excessivamente técnicos (que muitas vezes não são explicados aos usuários).

• Sistema não oferece feedback ao usuário na execução das transações.

• Mensagens de erro (quando um usuário realiza uma operação de maneira incompleta, por exemplo) pouco explicativas e que não ajudam os usuários a completar o processo de maneira adequada.

• Número excessivo de campos para preenchimento (e algumas vezes desnecessários).

Projetos de usabilidade impactam diretamente na experiência do usuário, fazendo com que ela tenha resultados concretos de acordo com seus objetivos (aumentar vendas, fidelizar clientes, reduzir custos, etc.). É preciso deixar de olhar este tipo de projeto pelo lado das restrições tecnológicas e entender pra valer o potencial desse novo contexto de negócio.

Twitter: @prfloriano

Quando mudar de patamar de conhecimento ou tecnológico?

25
abr
2010

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No mundo da estratégia existe um conceito clássico chamado de Curva de Experiência. Segundo este conceito à medida que uma organização opera uma tecnologia ou um processo produtivo ela vai melhorando muito rapidamente no início e depois lentamente no decorrer do tempo. Segue-me, mais ou menos, uma curva senoidal.

 

Assim, algumas empresas que estejam mais avançadas na Curva de Experiência tem vantagem competitiva enquanto o paradigma competitivo ainda se basear naquele padrão tecnológico ou processo produtivo. A palavra chave aqui é “enquanto”. Em passado não muito distante este “enquanto” demorava muitos e muitos anos e de fato os primeiros entrantes em um mercado consolidavam suas vantagens de maneira mais óbvia. Esta realidade mudou.

 

Em alguns mercados, como eletro-eletrônicos, a Curva de Experiência, pode ser vivida, nos casos extremos, inteiramente em questão de meses ou um a dois anos. Daí, definir quando e se entrar em cada onda competitiva passa a ser uma decisão empresarial das mais cruciais.

 

Mas esta situação empresarial tem um ótimo paralelo no contexto pessoal: O quanto devo me especializar? E se não me especializar como terei destaque em um mercado de trabalho cada vez mais competitivo? Em que momento de carreira devo trocar a especialização pela visão generalista e estratégica? Se for muito cedo, não terei credibilidade frente a outros atores com muito mais experiência. Se for muito tarde, talvez nunca desenvolva a postura estratégica e generalista. E se realmente gostar do que faço e quiser me especializar mais e mais que habilidades adicionais devo adquirir?

 

Perguntas sem respostas óbvias, mas que devem estar presente o tempo todo tanto para os empresários como para os knowledge-workers!

 

Twitter

@claudioterra

Geração Y e os estilos de aprendizagem  

24
abr
2010

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Café? Puro, com açúcar ou adoçante? Se você aprecia café puro, que expressão faz ao beber um bem adocicado? E o contrário, quem está acostumado ao café com açúcar ou adoçante, que sensação tem ao experimentar um café puro?
 
Isso é apenas uma provocação simples, para evidenciar que até mesmo em nossas opções de cafés, quando estas não atendem nossas peculiares características, nos causam sensações desagradáveis.
 
E o que isso tem a ver com estilos de aprendizagem? Ora, a resposta parece óbvia e, talvez, senso comum: aprendemos de maneiras diferentes. Sim, epistemologicamente isso já foi evidenciado há muito tempo. Eis que agora, a Geração Y vem confirmar que não é possível mais crer que todos aprendem da mesma forma e oferecer estratégias didáticas que não respeitem este pressuposto para uma classe, seja em qualquer nível de ensino, faixa etária.

Alguns aprendem mais em atividades em grupos, outros individualmente. Escrever e fazer exercícios sobre assuntos em estudo pode ser o estilo de aprendizagem de alguns, sendo que outros necessitam interagir, experimentar, comunicar, testar suas hipóteses de diversas maneiras e criar soluções. 

Em pensar que há pouco tempo acreditava-se que todos aprendiam da mesma forma, em mesmos ritmos e tempos, linearmente em processos de ouvir, copiar, fazer exercícios de compreensão, exercícios de fixação e finalmente “provar” que aprendeu em testes e provas. O nível de exigência cognitiva era tão pouco complexo, que algumas questões que “caiam” nas provas eram idênticas as realizadas nos exercícios em classe.  Sem dúvida, os objetivos do ensino eram transmissão de informação, memorização e fixação de conteúdos. As respostas de por que esse modelo de educação não é mais adequado, dispensa esforços. Era apropriado ao contexto, à geração em tempos pré Revolução Industrial.

Por outro lado, a Geração Y, expressão denominada aos que nasceram a partir da década de 80,  vem certificar que temos diferentes estilos de aprendizagem e nos ajuda a entender e criar as mudanças urgentemente necessárias em como ensinar neste novo contexto. Dentre tantas, cito algumas características inerentes desta geração, as quais são fundamentais serem consideradas: 1) necessidade de aprender a partir de desafios reais, na busca de soluções inovadoras; 2) multitarefas; 3) engajados; 4) questionadores e 5) colaborativos, aprendem em redes.

Em suma, aprendemos de formas diferenciadas, temos habilidades e competências distintas, que precisam ser respeitadas, valorizadas e estimuladas. Se nos causa sensação desagradável beber um café que contraria nossos paladares, imagina sermos forçados a aprendermos com métodos que não respeitem nossos estilos próprios de desenvolvimento.

A Geração Y vem colaborar fenomenalmente alavancando um novo ensinar, para um novo aprender. Mas é fato: profissionais da educação têm expectativas com “eles” e “eles” também têm as suas com os profissionais da educação. A Gabi e o Rafinha  nos ajudam a visualizar as características desta geração.
 
Twitter: @micheleschmitz

 

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