Estamos dando os primeiros (e importantes) passos no que pode vir a ser algo parecido com o que chamamos "democracia participativa". E as práticas de aprendizagem colaborativa e de gestão do conhecimento (GC) desempenham um papel fundamental nesse avanço.

As iniciativas e discussões que se desenrolaram no VI Congep – Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública, do qual participei esta semana, apontam para esse avanço, ainda que as iniciativas sejam tímidas diante de todo o potencial que o tema abre.

A começar pela participação significativa no evento: quase 500 participantes se encontraram por dois dias em Brasília para as discussões promovidas pela SBGC em torno do tema "gestão do conhecimento na esfera pública: desafios e práticas" [mais sobre o evento neste link]. Os casos apresentados, acredito, também estão permitindo a formação de alguma massa crítica para que possamos evoluir mais no tema. Não sou especialista em gestão pública, mas com base em minha experiência em GC em organizações públicas e privadas – e como cidadão – gostaria de apontar algumas primeiras constatações:

• As organizações públicas estão crescentemente investindo em iniciativas orientadas para melhorar os fluxos de conhecimento relevante.
• Alguns métodos começam a ser adotados como referência. Exemplo: OKA – Organizational Knowledge Assessment, do Banco Mundial [veja apresentação], método de diagnóstico apresentado no evento por Paulo Fresneda (Ministério da Agricultura) e Job Lucio (Embrapa).
• Graças às plataformas colaborativas relacionadas à chamada Web 2.0, e a algumas iniciativas pioneiras (do setor público ou da sociedade), aos poucos o cidadão começa a ter voz ativa em diferentes níveis da gestão pública (vale conhecer, por exemplo, o E-Democracia e o Gabinete Digital, iniciativas interessantes apresentados no Congep).
• Com maior participação direta da sociedade nas discussões sobre cidadania e gestão pública, tendem a diminuir as fronteiras entre a organização e a socidade. A emergência de grupos que antes tinham menor voz no debate público (em comparação com os setores mais organizados) e de novos papeis para atores da sociedade (especialistas e moderadores de debates públicos) são algumas das evidências dessas mudanças.
• As iniciativas de gestão do conhecimento e colaboração na esfera pública ainda são em grande medida fragmentadas, com baixo aproveitamento das experiências e ferramentas entre os órgãos públicos.
• Existe um viés que contrapõe o conhecimento individual e o conhecimento organizacional, muitas vezes ignorando ou negando este último, o que limita o potencial das iniciativas de GC.
• Ainda existe certa confusão entre conceitos como gestão da informação, gestão por competências, educação e gestão do conhecimento. Ainda que todos estejam fortemente relacionados, muitas iniciativas dos três primeiros tipos são tomadas isoladamente como ações de GC.
• Muitas iniciativas de GC ainda são implementadas com pouca ou nenhuma relação com a estratégia da organização, e sem uma mínima sistematização de processos e papeis, o que também limita fortemente o potencial de sucesso dos esforços.
• A institucionalização das iniciativas de GC, a estruturação de mecanismos de governança e a definição de indicadores para a gestão do conhecimento continuam sendo uma grande dificuldade das organizações públicas.

Diante dos casos apresentados – alguns bastante interessantes –, das boas discussões desencadeadas no evento e das constatações acima, coloco algumas proposições norteadoras para a gestão do conhecimento na esfera pública:

• Contribuição para a cidadania: O conceito de cidadania é central para a atuação de qualquer organização pública. A forma de contribuição para a cidadania deve nortear toda e qualquer definição de visão, missão, valores e estratégias dessas instituições, e tem implicações decisivas para a gestão do conhecimento e inovação. Tratei disso rapidamente no evento Brasil Gov 2.0 [veja apresentação aqui].
• Visão das redes: A gestão do conhecimento deve partir de uma visão abrangente da geração de valor para o cidadão, e não restrita às fronteiras da organização. O conhecimento não está apenas dentro da organização, e ainda que as ações de GC envolvam apenas públicos internos, é fundamental entender os fluxos de conhecimento externo e interno. É triste ver a quantidade de casos de iniciativas bem intencionadas, porém entrópicas e voltadas apenas para a capacitação individual dos servidores.
• Direcionamento estratégico: Gestão do conhecimento precisa de estratégia. Simples assim. Iniciativas de GC definidas sem uma discussão séria dos propósitos de GC e das contribuições esperadas para a organização e a sociedade acabam invariavelmente em ações de pouca relevância. Os casos de sucesso de GC invariavelmente têm uma definição clara de diretrizes estratégicas.
• Foco nos conhecimentos críticos: não é possível "gerenciar" todos os conhecimentos relevantes, mas é possível direcionar e alavancar os fluxos daqueles conhecimentos com maior impacto na atuação da organização. Se é preciso começar ou enfatizar algo, essa é a forma de dar foco às ações de GC.
• Integração de iniciativas: uma iniciativa isolada não é gestão do conhecimento efetiva. A aprendizagem colaborativa se dá em múltiplos contextos e lida com conhecimentos em diferentes estágios de maturidade, o que exige a combinação de diferentes práticas de construção e compartilhamento de conhecimentos. Mas ações fragmentadas são muito pouco efetivas: é preciso integrá-las para que se realimentem e gerem fluxos de conhecimento efetivos. Muitas experiências mostram: iniciativas modestas e integradas geram melhores resultados e são mais sustentáveis que iniciativas ousadas porém isoladas.
• Continuidade: quaisquer iniciativas, e particularmente as de GC, implicam em uma curva de aprendizagem. Não se consolidam da noite para o dia e muitas vezes exigem a formação de massa crítica até chegar a seu pleno potencial. Isso exige paciência e muita administração de expectativas. A definição de marcos ou metas intermediários (os famosos "milestones") pode ajudar bastante a manter a energia para a continuidade.
• Governança e indicadores: quem direciona, quem executa, como mediremos os avanços e com que periodicidade rediscutiremos essas definições? São algumas perguntas básicas a serem claramente respondidas quanto a governança de GC. A definição de papeis e responsabilidades (centralizadas ou compartilhadas), o estabelecimento de compromissos e o acompanhamento de resultados para aprimoramento do modelo são essenciais para o sucesso de GC, particularmente no setor público.
• Inovação: a gestão do conhecimento tem um papel fundamental para a inovação, e não deve se furtar a essa responsabilidade. A participação do cidadão na gestão pública, a criação de contextos de aprendizagem colaborativa derrubando as fronteiras entre organizações públicas, a busca de saltos de qualidade e produtividade, a busca por transparência e a criação de novos canais de relacionamento e serviços são apenas algumas das oportunidades que se colocam para a inovação na gestão pública.

A criação de fluxos de conhecimento com redes internas e externas para a construção da cidadania é talvez a principal questão de gestão do conhecimento na esfera pública no momento e nos próximos anos. As iniciativas apresentadas no Congep são uma amostra de que essa questão está sendo aos poucos abraçada pelas organizações públicas, ainda que estejamos apenas começando. O que você pensa a respeito?

Twitter: @BetodovalleTF