Falamos muito sobre facilidades digitais e como podemos nos aproximar de colegas e gestores por meio da tecnologia. São aparelhos mobile, ferramentas Web 2.0 e acessos remotos que permitem conexão via home office ou quando estamos viajando, por exemplo.
Por que não utilizar isso tudo, então, em prol da sustentabilidade? Se você não tem tempo para realizar práticas voluntárias tradicionais, como colaborar em casas e lares de assistência, ou não confia em doações financeiras, uma alternativa é aproveitar seu conhecimento para inserir instituições em um outro mundo: o virtual.
Pense em uma creche da sua cidade. Agora reflita: ela está presente no Twitter ou no Facebook? O site (se é que há um) está atualizado ou tem cara de anos 90?
São milhares as instituições no Brasil que mal têm recursos para se sustentar, quanto mais para estar conectadas e ativas em novas mídias. São escolas, asilos, igrejas, ONGs...
Você pode ser a pessoa responsável por incluir uma instituição nestes meios e torná-la um pouco mais conhecida e, assim, captar mais pessoas para a rede local. Consequentemente, a organização poderá receber mais atenção social e, talvez, doações ou, assim como você, ganhar novos voluntários - físicos ou digitais.
Pense em como colaborar. As novas mídias e tecnologias não são apenas ferramentas que facilitam nossa vida profissional ou divertem a vida pessoal: elas podem ser úteis para a toda a comunidade. Seja criativo, inove e seja um voluntário digital! Para saber mais sobre como relacionar a Sustentabilidade com as novidades tecnológicas, leia o estudo Sustentabilidade 2.0, publicado pela TerraForum. Informe-se e faça a diferença!
Tem sido muito interessante observar na última década a evolução do tema Sustentabilidade na mídia, na academia e nas organizações brasileiras. É um tema de gestão incrivelmente complexo para o qual as ferramentas mais tradicionais de liderança e gestão ainda estão se adaptando. E mais importante ainda: para o qual as lideranças políticas, comunitárias e empresariais têm sérias dificuldades de alinhamento. Nada nesta área é simples, exato ou de resultados imediatos.
Neste contexto de transformação rápida, tenho observado múltiplos comportamentos empresariais:
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“Cabeça de vento”: Sustentabilidade? Que é isso? Cada vez mais raro em grandes empresas ainda é bastante comum entre médias e pequenas empresas.
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"Bulldog”: Chamem os advogados e vejam o que esse povo quer.
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“Filantropo”: Mas já não temos nosso instituto? Não apoiamos as ações da igreja? E a campanha que fizemos o ano passado pelas crianças?
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“Narcisista”: O que pensam de nós? Precisamos melhorar nossa imagem. Não podemos ficar de fora desse prêmio. Reservem uma boa parte da nossa verba publicitária para divulgar nossas ações.
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“Calculista”: As operações não podem parar. Quais os riscos? Como mitigá-los?
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“Profissional”: Precisamos de indicadores, precisamos das certificações, precisamos de processos.
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“Engajado”: Temos que dialogar, temos que envolver nossos stakeholders, temos que mobilizar nossos funcionários. Temos que mudar nossos comportamentos.
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“Metódico”: Vamos analisar cada detalhe do nosso negócio. Como estamos? Como podemos ser mais eficientes e eficazes do ponto de vista da sustentabilidade?
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“Líder”: Somos todos interdependentes. Nosso futuro é compartilhado. Precisamos mobilizar nossa cadeia de valor, nosso entorno e a sociedade onde estamos inseridos.
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“Transcendental”: Qual nosso propósito como seres deste planeta? Como sociedade?
Estes comportamentos não são evidentemente puros ou estanques. Na incrível complexidade das organizações o que menos temos são comportamentos uniformes. Mais ainda, dentro de uma única organização presenciamos talvez todos os comportamentos acima misturados em todos os níveis hierárquicos.
Alguns poderiam ver a lista acima como uma crítica velada e satírica a posturas empresariais. Em parte isto é verdade, mas o que realmente quero chamar atenção é que na prática Sustentabilidade é um dos temas mais complexos no mundo empresarial.
Indivíduos envolvidos com o tema no dia a dia sabem que as pressões são gigantescas, as consequências potencialmente graves, as cobranças ruidosas e as soluções não triviais. Sustentabilidade seria relativamente mais fácil se não tivesse que ser liderada no contexto de metas de negócio difíceis, concorrência nem sempre leal e interlocutores não habilitados para dialogar verdadeiramente, empaticamente.
Falar de fora, jogar pedra e criar estereótipos como os deste post são muito mais fáceis: “meus cumprimentos para indivíduos que lideram este tema nas organizações e na sociedade”.
Twitter:@claudioterra
Qualquer um que tem filhos sabe do que estou falando: não é fácil explicar porque é melhor fazer lição de casa do que ir brincar, jogar bola ou algum jogo eletrônico. A recompensa pela lição de casa parece algo muito distante enquanto os prazeres e as recompensas das alternativas são muito imediatos. Tornar a própria lição de casa algo que seja gostoso, que mexa com o orgulho e a vontade de fazer algo bem feito são caminhos a serem seguidos. Nem sempre, é verdade, com sucesso absoluto.
Esta pequena história e desafio do dia a dia de qualquer família que preza pelo futuro dos filhos também se aplicam rotineiramente no contexto das empresas. A variável “tempo” e a relação das pessoas com a mesma estão no ceio de muito importantes desafios do processo de gestão. Vejamos:
- Por que investir no aprendizado e capacitação dos funcionários?
- Por que investir em atividades de pesquisa e desenvolvimento?
- Por que investir tempo com temas e oportunidades emergentes?
- Por que investir na marca, na imagem e reputação da empresa?
- Por que investir no relacionamento junto às comunidades do entorno?
- Por que investir em um processo de gestão de stakeholders?
- Por que investir na infraestrutura física e digital da organização?
- Por que investir em um processo estruturado de inteligência competitiva?
- Por que se envolver em coisas como redes sociais?
- Por que evitar entrar em guerra de descontos?
- Por que investir no processo de comunicação da organização?
- Por que investir em ações que reforçam a cultura e valores da organização?
- Por que fazer esforços tão grandes para documentar processos e boas práticas?
- Por que se preocupar tanto com o meio-ambiente?
- Por que evitar riscos financeiros se o ganho imediato parece tão atraente?
- Por que investir tempo na carreira na empresa atual quando ofertas pipocam a todo instante?
- Por que desenvolver competência profunda quando podemos aprender um pouco de cada coisa?
- Por que investir tempo em entender relações sistêmicas quando posso simplesmente otimizar minha área?
- Por que se preocupar com minha cadeia produtiva quando minha empresa está tão bem?
- Por que investir em relacionamentos profundos quando posso ter centenas de “amigos” nas redes sociais?
A resposta a quase todas as perguntas acima envolve, em boa medida, expectativas ou apostas sobre retornos futuros incertos.
Há alguns anos li alguns textos sobre a relação de diversas culturas mundiais com a variável tempo e, em quase todos, o brasileiro aparecia entre aqueles mais imediatistas. A meu ver, as consequências desta nossa característica cultural podem ser nefastas para a criação de valor. Somem-se a isto taxas de juros elevadas e modelos de gestão, recompensa e gratificação ditados por ritmos cada vez mais intensos e períodos muito curtos e temos uma situação bem estabelecida.
Podemos dizer que as pessoas estão mais aceleradas, que tudo é muito mais rápido e acessível, que as oportunidades são maiores e com muito menos restrições geográficas do que em passado recente. Sem dúvida, novos comportamentos e usos da tecnologia de informação que oferecem um dinamismo muitíssimo interessante. Os efeitos “borboleta” das Teorias do Caos são muito mais evidentes também. Está tudo hyperconectado. Estamos hyperconectados. As decisões e os resultados precisam ser rápidos, etc. Ufa! Será?
Parece-me um novo mal do século: no afã de não ficar para trás no presente esquecem-se do futuro. Indivíduos, gestores e organizações se influenciam de forma sistêmica, em um círculo vicioso, como crianças que preferem a recompensa imediata versus as recompensas incertas do futuro.
E você que apostas está fazendo para o seu futuro? Qual seu horizonte de planejamento e investimento pessoal? Quais os trade-offs conscientes entre presente e futuro que está realizando neste momento? E as organizações que você conhece ou trabalha?
Twitter: @claudioterra
Meu amigo, Prof. Guilherme Ary Plonski, dividiu comigo hoje um artigo muito interessante publicado no New York Times – “This Data Isn’t Dull. It Improves Lives” - , que destaca como dados públicos compartilhados podem gerar informação e serviços úteis para a população. Uma série de exemplos de como dados de tráfego, meteorologia, segurança e acidentes se bem trabalhados podem virar aplicativos e informações úteis para a população.
Em passado longínquo - nos tempos da faculdade e nas bancas acadêmicas – aprendi que dados precisam ser trabalhados, combinados, analisados. Conclusões sobre os dados podem, ademais, ser fortemente direcionadas, viesadas ou mesmo manipuladas. Há ainda muita confusão entre correlação e causalidade.
É neste contexto que tendo a aplaudir iniciativas como a do governo americano data.gov e do governo paulista – Governo Aberto. Quem sabe que tipos de conclusões e serviços pesquisadores, empresas privadas e mesmo órgãos do próprio governo poderão desenvolver quando mergulharem nestes dados?
A inovação em governo requer ações estruturantes que mudem de forma significativa a vida de segmentos relevantes da população. Para isso é preciso pensar grande, entender os dados e refletir sobre o efeito de políticas públicas passadas, analisando efeitos diretos e indiretos.
Uma sociedade que busca ademais o desenvolvimento sustentável precisa ser capaz de entender o impacto de grandes projetos públicos e privados ao longo do tempo. Sem isso, as discussões se tornam bravatas de interesses particulares, ideólogos de mesa de bar e manipuladores de toda ordem. Com dados disponíveis já é muito difícil entender os efeitos e as relações de causalidade de políticas públicas em contextos complexos. Sem dados, no entanto, a inovação sai do campo concreto para a inovação nas técnicas de retórica e o populismo.
Vamos apoiar iniciativas deste tipo em todos os âmbitos e esferas de governo no Brasil?
Twitter: @claudioterra
A ciência administrativa talvez seja uma das áreas do saber humano com o maior impacto no desenvolvimento econômico, social e mesmo tecnológico e ambiental. A ciência administrativa, embora muitas vezes nem seja vista como ciência por muitas pessoas, tem proporcionado verdadeiros saltos à capacidade humana de prover bens (produtos e serviços) em grande escala para atender às aspirações da sociedade ao mesmo tempo em que provê os padrões segundo os quais as pessoas reunidas em organizações de toda ordem atendem às restrições impostas pela legislação, hábitos e códigos de ética de cada período.
Sem paradigmas específicos de organização do trabalho pouca coisa de grande impacto para a humanidade acontece. Métodos de organização do trabalho, coordenação de indivíduos trabalhando lado a lado e estilos de liderança para alinhar e motivar indivíduos em torno de missões, causas, objetivos e visões específicos são os grandes responsáveis por coisas tão diversas como explorações marítimas e espaciais, revolução industrial, ajuda humanitária em grande escala, revolução da informática ou aplicação prática da microbiologia.
Exagero? Modismos? Teorias irrelevantes de acadêmicos? Novos jargões de consultores? Conspiração das revistas de negócios e gestão?
Creio que não. Imaginem administrar uma empresa ou corporação com aspirações de liderança mundial com as técnicas, tecnologias e métodos de uma empresa de 10, 20 ou 50 anos atrás? Esta simples pergunta retórica nos mostra que novos paradigmas de gestão estão sendo constantemente concebidos e implementados.
Inovação, em particular, sempre pareceu algo muito distante da maior parte das empresas, principalmente aqui pelas bandas dos países periféricos como o Brasil. O negócio principal que movimentava a economia parecia ser atender às demandas de uma população carente de tudo com tecnologias e modelos de gestão desenvolvidos alhures. No máximo, valia uma adaptação e tropicalização.
Mas o mundo mudou muito. Estamos de fato muito mais hyper-conectados com o mundo por meio de redes sociais, internet e diversas outras formas de comunicação cuja ubiquidade seriam difíceis de prever, por exemplo, na década de 80.
O novo mantra atual parece ser inovação e conexão, com estes dois termos se auto alimentando de forma constante. Inovação se beneficia de múltiplas conexões de paradigmas, disciplinas, formação, organização e pontos de vista. Por outro lado, as conexões ocorrem porque hoje há uma sede quase insaciável por informação e conhecimento, assim como pelo novo, pela novidade e pela inovação. Pessoas conectadas via redes, redes conectadas com redes e computadores ampliando de maneira inexorável o seu papel na sociedade. Como dizem alguns, os computadores irão eventualmente fazer tudo o que os computadores têm potencial para fazer.
Uau! Neste cenário, a velha ciência administrativa se torna ainda mais relevante. São necessários novos paradigmas, novos modelos mentais e mesmo novas normas e novas leis para fazer frente a esta constante exponencial de crescimento da inovação e das conexões. Inovação no DNA das empresas significa muito mais do que simplesmente desenvolver um processo de inovação de produtos ou serviços, significa isto e muito mais. Significa também saber lidar com as contradições embebidas na lógica da mudança que domina o paradigma da inovação em convivência com a necessidade e obstinação pela eficiência que dominou os paradigmas administrativos do século XX.
Twitter: @claudioterra
Nesta semana que passou aprendemos sobre a aquisição da rede mundial do Burger King por um grupo de brasileiros, altamente inovadores, arrojados e com atuação mundial. Estamos falando dos
brasileiros Marcel Telles, Jorge Paulo Lemann e Carlos Alberto Sicupira, que também são acionistas da ABInBev, maior cervejaria do mundo e que controla a AmBev aqui no Brasil.
Ontem vi um especial na televisão sobre os Alfajores Havanna da Argentina já presentes em dezenas de países, uma multinacional em rápida expansão. E daí eu fiquei pensando nos nossos amigos mineiros e seus fantásticos e saborosos doces de leite.
Também tomei um café esta semana no Starbucks e fiquei pensando nos excelentes cafés do Octavio e do Suplicy. Também fiz o meu café na minha máquina da SAECO e fiquei por fim pensando no porto de Santos e nas centenas de milhões de sacas de café que saíram por ali nos últimos 100 anos.
Esta semana também chegou até a minha casa uma dúzia de livros que comprei da Amazon e, em particular, no livro que comprei para um amigo, cujo aniversário me foi lembrado pelo plaxo, um serviço de relacionamento e contatos. E pensei ainda um pouco mais: por que nenhum destes serviços com escala mundial foi criado no Brasil e se expandiu mundialmente?
E que tal as grandes empresas de consultoria de porte mundial com centenas de milhares de profissionais bem pagos. E por que a criatividade das melhores agências de publicidade brasileiras estão sendo compradas por grandes grupos internacionais? A criatividade não é nosso diferencial? O que estamos fazendo para fomentar o fortalecimentos de empresas brasileiras de classe mundial na área de “professional services”?
Daí bateu que descobri que estamos presos no Século XX, na era industrial. Basta ver, por exemplo, todos os mecanismos de incentivo à inovação no Brasil. É evidente o viés para o setor industrial apesar de alguma abertura para apoio à inovação no desenvolvimento de software.
Mas o Brasil, assim como outras economias avançadas tem no setor de serviços a maior contribuição para o seu PIB. Ano a ano cai a participação do setor industrial. Em economias mais avançadas, exporta-se cada vez menos coisas. A balança comercial invariavelmente é negativa, enquanto a balança de serviços é altamente positiva.
Já é hora de colocar o setor de serviços como estratégia para o país no Século XXI. Sabemos como fomentar e desenvolver, por exemplo, inovação em serviços?
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É crescente a adoção de iniciativas de Gestão do Conhecimento no Brasil e no mundo. A mensuração de resultados já ocorre em alguns contextos específicos, por exemplo, na avaliação do impacto da transferência de boas práticas e programas de capacitação. Também se avaliam comumente resultados obtidos com programas de ideias e mesmo em termos de ganhos de produtividade com a adoção de portais corporativos. Isto pode e deve ser feito sempre que possível de modo a mostrar a eficiência e eficácia de vários dos métodos e ferramentas associadas à Gestão do Conhecimento.
Este tipo de mensuração, no entanto, pega apenas a parte que eu chamo tática e operacional da Gestão do Conhecimento. O lado mais complexo, sofisticado e potencialmente de elevado impacto é aquele que associa à Gestão do Conhecimento à Estratégia Empresarial e ao Desenho Organizacional. Como medir resultados de estratégias e desenho organizacional senão por meio dos lucros, crescimento, geração de caixa de toda a empresa?
Tem algumas "coisas" em “management” que são extremamente importantes para o sucesso e sustentabilidade das organizações. Estamos falando de "coisas" como liderança, cultura, e capacidade de visualizar e antecipar-se ao futuro, etc. Estas "coisas" que são parte do lado "soft" da gestão, sabemos, fazem a diferença total entre empresas muito admiradas e a grande massa de empresas do mercado. Apesar disso, conseguimos segregar, isolar e ter uma mensuração muito específica destas coisas? Não.
Do mesmo modo, há um enorme potencial de contribuição da Gestão do Conhecimento no plano da liderança, da estratégia, das ideias sobre o papel do ser humano na organização e do ambiente/clima organizacional que jamais poderão ser avaliados e mensurados de forma específica. Sendo impossível ou quase impossível será que é menos importante?
Twitter: @claudioterra
Embora muitas organizações não tenham uma estratégia explícita de Gestão do Conhecimento, nem uma área formalmente designada para isso, é evidente que organizações líderes, de rápido crescimento e de sucesso gerenciam intuitivamente o conhecimento organizacional.
Em uma economia na qual o valor das empresas é cada vez mais intangível boa parte do valor das organizações está no conhecimento organizacional, seja ele tácito, implícito ou explícito.
Os grandes saltos organizacionais em termos de novos serviços e produtos, por exemplo, têm absolutamente tudo a ver com a mobilização e concatenação de conhecimentos novos e/ou dominados. A entrada em novos mercados também ocorrem, em boa medida, a partir do aproveitamento de um conjunto de competências organizacionais em outros contextos.
A história das grandes expansões empresariais mostram que têm mais êxito as organizações que são altamente conscientes do seu know-how, conhecimento e competências, pois escolhem oportunidades de mercado e caminhos de expansão nos quais estes ativos intangíveis são alavancados e expandidos. Há uma continuidade, não uma ruptura. Já as expansões empresariais que resultam em fracassos retumbantes têm a ver com a expansão em negócios, mercados ou tecnologias que são pouco familiares para a organização.
A questão do conhecimento organizacional é crítica, ademais, para todos os processos de fusões e aquisição. Em mercados de alta tecnologia, investidores e empresários sabem que a empresa adquirida pode ter seu valor rapidamente dilapidado se os conhecimentos adquiridos sairem pela porta da frente e não voltarem (perda de talentos), se os mesmos não encontrarem no novo ambiente organizacional os caminhos adequados para aplicarem ou evoluírem em suas áreas de conhecimento (estagnação) ou ainda se a empresa ao invés de sinergia de talentos e conhecimentos, cria silos permanentes (isolamento). O contrário disso é quando novos conhecimentos adquiridos com a nova organização ou fusão são rapidamente e sinergicamente integrados.
Gestão do Conhecimento, portanto, está no coração da sustentabilidade, do crescimento e da expansão saudável das organizações. Infelizmente, no entanto, ainda há muito preconceito quando se fala de Gestão do Conhecimento nas organizações. Esta situação pode ser explicada, ao meu ver por três razões principais:
- Pelo preconceito puro de quem não procura ou não quer entender a questão do conhecimento organizacional de maneira profunda e estratégica;
- Pelo foco excessivo em metas operacionais e/ou de curto prazo;
- E por vendedores de soluções de gestão do conhecimento, sejam eles consultores ou fornecedores de software que tratam da questão do conhecimento apenas em um nível bastante utilitário, operacional ou instrumental.
Há um gap a ser fechado: o profundo distanciamento entre as disciplinas de planejamento estratégico e gestão do conhecimento. Os modelos e frameworks destas duas disciplinas ainda se tangenciam de maneira tênue. Esta é uma oportunidade fantástica tanto no nível mais conceitual e teórico (para os acadêmicos), como no nível prático (para os empresários e gestores). Me situo entre os dois grupos e também busco este “cálice sagrado”.
Twitter: @claudioterra
Não sei se vocês já perceberam, mas praticamente todas as empresas colocam ambições de crescimento de vendas, lucratividade e marketshare superior ao mercado? Evidentemente, é uma impossibilidade matemática termos todas as empresas com desempenho superior ao mercado. Apesar disso, este fenômeno se repete ano após ano.
Por que a previsão do ano passado não ocorreu de fato? O que garante que a previsão do próximo ano será mais acurada?
Estas perguntas simples, mas críticas para o mundo dos negócios, são muito difíceis de serem respondidas de maneira genérica e sintética. Vou tentar uma abordagem: “os planejamentos falham porque não avisamos os russos”.
E quem são os russos? Há vários tipos de russos:
Clientes: quem são nossos clientes? Como podemos segmentá-los? Temos propostas de valor claras para cada segmento de clientes? Quem não são nossos clientes? Como conhecê-los melhor e saber o que eles efetivamente desejam? Como percebem nossa empresa e nossos produtos?
Funcionários: Eles de fato acreditam no plano estratégico? Entendem na prática a implicação deste para seu desenvolvimento e desempenho profissional? Suas motivações, metas e recompensas estão alinhadas aos objetivos estratégicos da empresa? Será que a otimização dos resultados de uma área são a melhor coisa para a empresa como um todo?
Fornecedores: aumentar a qualidade e diminuir os custos. Que equação simples,certo? Mas o que de fato pensam nossos fornecedores, principalmente aqueles mais estratégicos, sobre como a nossa relação com eles poderia ser mais efetiva para ambas as partes? Que mecanismos de diálogo verdadeiro temos com os mesmos?
Concorrentes: Será que eles sabem que precisam reduzir seu market-share para que possamos aumentar o nosso? Que padrões de competição mínimos deveriam ser estabelecidos em fóruns abertos? Que beneficiem o setor e os clientes de maneira geral?
E por não falar em muitos outros russos, como governo, ONGs, sindicatos, etc.
O fato é que estratégia deve ser um exercício constante de diálogo no qual posicionamentos são estabelecidos e diálogos estabelecidos. Trata-se, portanto, muito mais de um equilíbrio dinâmico do que um planejamento fixo. Também é verdade que se não se sabe para que lado se caminha, qualquer lado é bom.
O jogo do planejamento estratégico com os russos e não contra os russos. As pessoas devem ser elementos centrais da elaboração e da execução da estratégia.
Há poucas semanas, meu sócio Brito, escreveu aqui sobre o pouco número de engenheiros formados no Brasil. Neste final de semana eu li um artigo excelente na Folha de SP: "Um documentarista se dirige a cientistas", escrito por João Moreira Salles" (Ilustríssima, pag 4-5, 6 de junho de 2010).
O artigo é excelente pois além de destacar novamente os números pífios de engenheiros formados (Brasil = 47 mil, Rússia = 190 mil, Índia = 220 mil, China = 650 mil), ainda lança luz sobre uma discussão ainda mais profunda: a pouca valorização dos "intelectuais" das ciências exatas do Brasil. Cool no Brasil é trabalhar com moda, design, sociologia, literatura, etc.
Este texto me fez lembrar aquela propaganda da Intel que vangloria os engenheiros da empresa comparando-os ao rock stars.
Trazendo também para a discussão a questão do conflito de gerações é fundamental lembrar que para ser engenheiro e um bom engenheiro é necessário estudar entre 50 a 60 horas por semana, no mínimo. E isto por muitos anos. Qual o percentual da nova geraçao Y brasileira realmente está disposta a tal nível de compromisso?
Outro ponto importante a ser adicionado a esta discussão é a síndrome do adminstrador polivalente. Aqui no Brasil todo mundo quer ser gerente. Gerente é sinônimo de status: tenho subordinados! É a tal da cultura hierárquica, funcional e com profunda tradição na história do Brasil. Há os que mandam (com grande status) e os que fazem. No Brasil, "sujar as mãos" trabalhando parece às vezes demeritório. Mais legal é mandar fazer.
Daí a gente vê recém-formados querendo ser o quê? Ora bolas, gerentes! Aliás, uma outra distorção importante no Brasil é que 20% dos universitários no Brasil estudam administração. Isto não existe em nenhum país sério. Muitos países, como os EUA, são raros os cursos de graduação em administração. E por que? Porque as pessoas precisam aprender "fazer" algo muito bem antes de começarem a querer "gerenciar" outros.
E aquele que resolver inicialmente seguir uma carreira técnica: o que acontece com eles? Em poucos anos acabam seguindo uma carreira gerencial -não porque têm vocação ou interesse particular - mas porque parece ser o caminho para o reconhecimento financeiro, mas também da família, da sociedade, etc.
Gente: algo está muito errado !!! Vejam aliás, o estado da infra-estrutura deste país: estradas, pontes, portos, aeroportos, hidrovias, etc. Estamos ficando muito atrasados.
Sds
Terra (Nota: sou formado, apenas formado em engenharia) |
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