Agora que você já começou a pensar em suas “resoluções de ano novo” para 2022 (veja o post anterior: “Feliz 2022!”), como vai organizar as atividades para antecipar tendências e definir sua estratégia de posiocionamento futuro? Qual será o “pão quente” do seu negócio na próxima década?
Organizações que assumem o desafio de construir sua liderança pensando em um horizonte de 5 a 20 anos podem se valer de metodologias de prospecção, e com isso antecipar tendências, gerar inovações diferenciadoras e influenciar – ou mesmo definir – o futuro em que pretendem competir.
Qualquer que seja o foco principal de sua organização para a prospecção – identificar futuras necessidades, comportamentos, tecnologias, competências – algumas etapas são fundamentais para que a iniciativa realmente ajude na tomada de decisões para o sucesso do negócio em um futuro que ainda não conhecemos.
#1 Definir o horizonte estratégico – o exercício de prospecção é norteado por balizadores estratégicos, que definem o foco e os limites do processo. Deve-se delimitar o foco temático da prospecção: “tecnologias aplicáveis para captação e distribuição de energia eólica”, por exemplo. É importante também estabelecer um horizonte de tempo apropriado ao setor de atuação e às aspirações da empresa. Pode-se focar, por exemplo, em “tecnologias aplicáveis num horizonte de 10 anos”. Da mesma forma, deve-se delimitar um alcance geográfico e setorial para as fontes e discussões a serem promovidas: “consulta limitada a especialistas e empresas atuantes no setor de geração de energia” ou “consulta a especialistas de vários setores e representantes da sociedade civil”, entre muitas outras possibilidades.
#2 Mapear os atores e selecionar os métodos de prospecção – Existem diversos métodos para levantamento e agregação de informações e opiniões dispersas. O primeiro passo é selecionar as fontes certas para as consultas e discussões desse tipo. Onde está o melhor conhecimento sobre o foco temático definido? Parceiros? Universidades? Concorrentes? Institutos de pesquisa? Contar apenas com fontes internas da empresa é a receita para o continuísmo. Dependendo do foco, pode ser muito efetivo o mapeamento e seleção dos especialistas no tema em questão, seguido de um painel de discussões sobre as tendências tecnológicas (para ficar no mesmo exemplo apresentado); ou ainda aplicar técnicas como crowdsourcing (captação das contribuições de atores externos de forma aberta, com ferramentas típicas da web 2.0) ou Método Delphi (rodadas de discussão anônimas com especialistas buscando respostas a questões específicas).
#3 Promover discussões prospectivas – A criação de uma dinâmica de interação deve permitir a combinação de informações e conhecimentos capazes de gerar conhecimento novo a respeito de possibilidades, cenários e tendências no horizonte de tempo definido. Neste ponto é fundamental a participação de profissionais experimentados na condução deste tipo de discussão (que não é nada trivial). O envolvimento das pessoas certas da organização, além dos especialistas mapeados, também faz toda a diferença não só para construir um entendimento consistente dos cenários identificados, mas também para conectar as discussões ao negócio e aspirações da empresa ou instituição.
#4 Elaborar os mapas e definir rotas estratégicas – Gerar novos conhecimentos sobre os futuros possíveis é importante, mas não suficiente. Uma vez que se tenha massa crítica para embasar discussões estratégicas internas, é importante traduzir o conhecimento produzido em representações visuais que facilitem sua interpretação, ajudem a evidenciar correlações e possibilitem novas camadas de discussão. Nesta etapa também já foi possível identificar oportunidades e ameaças, reduzir incertezas e descortinar possíveis caminhos de atuação. Hora de promover discussões e tomar as decisões estratégicas que definam o caminho a ser trilhado – e representá-lo no mapa. Dependendo do foco definido na 1ª etapa, isso pode envolver iniciativas como: a definição de um portfólio de projetos de P&D, a elaboração de um balanced scorecard (BSC) com horizonte de longo prazo, o desenho de um modelo de competências futuras, entre muitas outras possibilidades. Evidentemente, a conexão com o processo de planejamento estratégico da organização é essencial.
#5 Transformar a prospecção em monitoramento – Os ventos mudam, os fatores influenciadores do mercado são múltiplos e dinâmicos, e o horizonte identificado hoje pode não ser o mesmo amanhã. Revisões periódicas e novas discussões para atualizar o roadmap construído podem contribuir muito ao incorporar novas informações, corrigir rumos ou mesmo confirmar cenários, ajudando a reduzir ainda mais as incertezas e lidar melhor com a complexidade.
Além da riqueza de informações para a tomada de decisões de alta relevância para o futuro do negócio, o exercício de prospecção – seja ela tecnológica, mercadológica, de competências etc. – traz uma série de subprodutos e benefícios para as organizações que se empenham nesse tipo de processo. Identificação de novas e relevantes fontes de informação para o negócio, ampliação e fortalecimento das redes de relacionamento com especialistas, definição de linhas específicas de capacitação interna, criação de oportunidades de contribuição e visibilidade para os melhores talentos internos, melhoria da atratividade da empresa e do “employer branding” para talentos externos, desenvolvimento de novas capacidades organizacionais relacionadas à inteligência competitiva são apenas alguns dos exemplos.
A partir de agora, ao revisar suas resoluções ou metas para 2012, certifique-se de que as prioridades para 2012 fazem parte da lista!
Twitter: @BetoDoValleTF
Este título não é um erro de digitação. Enquanto todo mundo está fazendo previsões e “resoluções de ano novo” para 2012, algumas organizações olham para o longo prazo e tomam decisões que vão surtir efeito nos próximos 5, 10 ou 20 anos. Apoiadas por metodologias como prospecção tecnológica e foresighting, desenham o caminho para futuros almejados. O que elas ganham com isso? A oportunidade de antecipar tendências, gerar inovações diferenciadoras e influenciar – ou mesmo definir – o futuro em que pretendem competir. Já estão fazendo seus planos para 2022.
O conceito é simples: o que estou fazendo hoje é resultado de decisões do passado. O “business as usual”, o “arroz-com-feijão” de qualquer negócio hoje provavelmente já foi uma decisão ousada ou mesmo uma inovação no passado. O mercado automotivo com seu alcance e variedade? Já foi uma possibilidade remota, com uma só opção de cor de automóveis. O negócio de microcomputadores? Já foi visto como algo sem futuro. Serviços de seguros pessoais, smart phones, vendas on-line, móveis modulares, conteúdos abertos e serviços gratuitos na internet, mercados inteiros e modelos de negócio hoje amplamente difundidos já foram, em algum momento, apenas uma possibilidade futura – seguida de uma decisão.
Ou seja: o que estaremos fazendo dentro de dez a quinze anos é resultado direto das decisões que tomarmos hoje – ou que deixarmos de tomar – com foco nesse horizonte estratégico ampliado.
Organizações que querem ser competitivas não apenas em 2012, mas também no longo prazo, buscam responder a perguntas como:
· Para que futuro estamos nos preparando?
· Quais serão as prováveis exigências do consumidor, do mercado, da legislação no horizonte de tempo “X”? Que atributos e diferenciais serão valorizados?
· Que soluções ou tecnologias têm potencial para atender a essas demandas futuras?
· Que posicionamento buscamos nesse futuro, e que competências, tecnologias ou soluções precisamos desenvolver para isso?
· Em que projetos, iniciativas e relacionamentos devemos investir para construir esse posicionamento futuro?
Para pensar e construir esse futuro, a análise de cenários não é suficiente. É necessário um processo estruturado de prospecção ativa de demandas e tendências, tecnologias e soluções, com o envolvimento de atores externos à organização. Estamos falando de mobilizar conhecimento e promover reflexões para reduzir incertezas e descortinar oportunidades em um horizonte de tempo mais longo, e assim tomar decisões bem fundamentadas para orientar esforços de aprendizagem e inovação com alcance de longo prazo.
Há diversas formas conduzir esse processo:
· A Prospecção Tecnológica (ou technology roadmap) é uma das principais metodologias utilizadas pelas organizações para esse fim. Empresas com que trabalhamos têm se valido de roadmaps tecnológicos para, por exemplo, mapear necessidades futuras do mercado e identificar tecnologias promissoras para atendimento a essas demandas, e assim embasar decisões sobre investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e na expansão de seus negócios.
· O Método Delphi é uma técnica interessante para promover discussões estruturadas entre especialistas, na busca de refinamento de cenários estratégicos já identificados. Qual destas tecnologias deve se tornar padrão de mercado? Quando estas aplicações estarão maduras para lançamento comercial? Qual a probabilidade desta competência específica se se tornar um critério decisivo de contratação de especialistas nos próximos 5 anos? Perguntas como estas são submetidas a sucessivas rodadas de discussão por especialistas previamente selecionados de forma anônima, minimizando influências e distorções indesejáveis.
· Outras formas de discussão semiestruturada, como o painél de especialistas, ou ainda o crowdsourcing, por exemplo, podem ser aplicados conforme o caso, ajudando nos mais diversos desafios, desde no levantamento de mudanças culturais ou tendências de regulamentação, até na identificação de tecnologias relativamente maduras de outros setores com potencial para novas aplicações no curto prazo.
Esses métodos permitem gerar insumos riquíssimos para a organização, que a partir daí inicia um processo interno de interpretação dos desafios e oportunidades. A elaboração de mapas e rotas estratégicas permite a decidir sobre o posicionamento futuro do negócio, estabelecer os conhecimentos e tecnologias a serem desenvolvidos, e as soluções a serem geradas, para se atingir esse posicionamento.
As possibilidades e combinações são muitas. Mas o mais importante é construir a suas respostas: Quais suas resoluções para 2022?
Twitter: @BetodoValleTF
Sim. E isso não é novidade alguma. É cada dia mais comum ver pessoas lendo as últimas notícias ou checando os emails em algum tablet (seja o quase onipresente iPad, da Apple, ou algum outro do sistema concorrente do Google - o desafiante
Android).Enfim, a cada vez mais rotineira a interação com sites de notícias ou de mídias sociais por meio deste
dispositivo, menor que um notebook padrão e maior que um smartphone e unindo (e transformando) características de um e outro.
Então o que me levou a escrever tal título para este post? O motivo é simples: logo após chegar "às ruas", tais tecnologias e ferramentas inevitavelmente entram no dia a dia das empresas e organizações.A diferença é que a velocidade com que estas tecnologias estão sendo adotas está cada dia maior. E não adianta se esconder.
A questão é: como tirar proveito para facilitar não só a minha vida pessoal, mas também o meu trabalho? É aí que devemos nos concentrar e procurar oportunidades nas tecnologias e aplicativos que surgem quase que diariamente, de preferência antes que estas nos atropelem. Quem já possui um tablet, muito provavelmente já navegou por alguma loja de aplicativos (ou AppStore ou Market, dependendo da plataforma) e baixou alguns programas para sua produtividade pessoal, para se divertir, se informar ou se comunicar. Mas provavelmente não percebeu alguns (ainda poucos) aplicativos que poderiam ser utilizados no contexto do seu trabalho, para melhorar a produtividade da sua equipe, para melhorar a comunicação ou mesmo para
facilitar o acesso a informações do seu trabalho.
O interessante é perceber o contraste entre esta tendência cada vez mais forte de migrar ferramentas de trabalho para
aplicativos móveis e a discussão que ainda existe em várias empresas se é bom ou não liberar o uso de redes socias e
afins.Tudo bem que nem toda empresa precisa ser totalmente voltada a plataformas de colaboração e inovações radicais o tempo todo. Mas fechar os olhos e "torcer" para esta discussão não chegar à sua empresa é não enxergar oportunidade de se diferenciar dos concorrentes. Então, que tal buscar entender a fundo estas novas tecnologias e plataformas e utiliza-las como apoio para resolver problemas de negócio de uma forma barata e criativa?
twitter: @cesfranco
Boston em festa desde sábado passado. Não, não é por minha presença aqui. E nem pela Enterprise 2.0, conferência sobre social media no mundo corporativo que me trouxe até aqui. Por mais interessante (e importante) que seja discutir as oportunidades de uso de ferramentas e iniciativas de colaboração e mídias sociais dentro das empresas, os moradores de Boston estão comemorando mesmo o título de campeão de hóquei da NHL do Boston Bruins. Pelo o que entendi, é meio zebra, como se o Juventus de SP tivesse ganho o brasileirão. Ou algo do gênero.
Comemorações à parte, neste primeiro dia de palestras do evento uma nuvem de tags dos termos mais importantes teria mais ou menos estas palavras: comunicação unificada, métricas, governança, colaboração, mobilidade, compliance, efetividade. Ou seja, tudo aquilo que sempre queremos saber quando preparamos projetos de redes sociais corporativas. E nem sempre temos respostas.
Destaco algumas frases e ideias mais ou menos aleatórias pescadas aqui e ali no decorrer do dia:
- Muito do que estão chamando de Enterprise 2.0 são, no fundo, ações de gestão do conhecimento com foco na estratégia de negócios e não em conceitos acadêmicos ou ferramentas.
- O primeiro vetor que acaba levando uma empresa a tentar algum projeto de colaboração ou social media é apagar algum incêndio em algum processo ou departamento. Isso é uma ótima oportunidade, mas pode ser um grande tiro no pé.
- É preciso parar de tentar fazer com o que o SharePoint se pareça com um site na intranet. O Facebook por acaso se parece com um website? E ele não funciona?
- "Don't just retweet the revolution!". Em outras palavras: pare de ficar fazendo o papel de propagandista de aplicações e benchmarks "cool" sobre o tema e comece a fazer projetos simples e efetivos.
Amanhã mais um pouco de ideias e insights diretamente de Boston. E vocês podem seguir mais pílulas via @cesfranco ou seguindo a hashtag oficial do evento #e2conf
Na semana passada li uma notícia no site do IDGNow! que me chamou a atenção justamente pelo título ir na contramão do que se diz e se propaga por aí em relação ao uso das redes sociais: " Redes sociais geram prejuízos de milhões de dólares às empresas".Tendo em mente a famosa frase de Nelson Rodrigues de que "toda unanimidade é burra", cliquei para entender melhor o que estava por trás da manchete.
A notícia faz referência a uma pesquisa realizada nos Estados Unidos que diz "60% das interrupções no trabalho envolvem o uso das chamadas ferramentas sociais (Facebook, Twitter, e-mail, Messenger...). Por conta disso, 45% dos empregados não conseguem trabalhar nem 15 minutos sem serem interrompidos. E 53% perdem pelo menos uma hora por dia com esse tipo de distração." E aí os americanos (a pesquisa foi realizada nos Estados Unidos) partem para aquelas projeções estatísticas que tanto gostam (vide beisebol, futebol americano e outros esportes americanos cuja abordagem da mídia gira em torno de estatísticas das mais específicas e malucas - para os padrões brasileiros, claro).O número mágico que eles chegam é de U$ 10 milhões de prejuízo por ano nos EUA.
Não há dúvida quanto ao fato de que as as interrupções no meio das tarefas realmente atrapalham a produtividade do
profissional. Mas simplesmente proibir o acesso ao Twitter, Facebook, Orkut e outras plataformas resolve? Vigiar e punir? Com certeza não. Fechar o acesso a estas redes no computador do trabalho é medida inócua, pois é cada vez maior o número de usuários de smartphones que acessam estes aplicativos, passando ao largo de bloqueios e firewalls e afins.
Qual a solução? Bem, ainda estamos longe de uma resposta simples e direto. Mas arrisco dizer que uma delas passa pela régua que mede a tal produtividade dos trabalhadores. Sabemos que qualquer empresa tem diferentes níveis de profissionais trabalhando em diferentes tarefas com diferentes graus de criticidade. Se estamos falando de trabalhadores que atuam em grandes linhas de produção, no chamado "chão de fábrica", estes realmente têm sua produtividade medida na capacidade de executar tarefas repetitivas e gerar "produtos" no menor tempo possível (estou sendo simplista, mas acho que deu para entender o conceito). Este perfil de profissional, na sua rotina de trabalho, na maioria das vezes não tem acesso sequer ao
computador. Com certeza não será "distraído" pelo uso das redes sociais.
Então estamos falando daquele profissional que tem acesso a um computador e à internet e fica sentado diante dele boa parte do dia, certo? Certo. Mas e se ele estiver usando as redes sociais para buscar informações que, de alguma maneira, possam servir de referência para que ele execute seu trabalho ou tarefa de uma forma mais rápida e eficiente? Consigo imaginar vários casos onde isso é possível, nas mais diferentes funções e atividades que estes "profissionais do conhecimento" executam. E aí vem a minha pergunta-título deste post: qual a régua? Como medir a produtividade deste novo profissional? Quais parâmetros definem o que é distração e o que é pesquisa e busca de informações relevantes, seja na internet ou por meio de pares ou especialistas? Será que dá para continuar medindo todo mundo por estatísticas da época da revolução
industrial?
PS: é claro que muitos usam as redes sociais fora do contexto do trabalho, mas para os gestores responsáveis por estes profissionais tenho duas perguntas: o tempo que ele gasta realizando trabalhos fora do horário de expediente é levado em conta também? e não dá para medir a performance do profissional "enrolador" x o "entregador de resultados"?
twitter: @cesfranco
Qualquer um que tem filhos sabe do que estou falando: não é fácil explicar porque é melhor fazer lição de casa do que ir brincar, jogar bola ou algum jogo eletrônico. A recompensa pela lição de casa parece algo muito distante enquanto os prazeres e as recompensas das alternativas são muito imediatos. Tornar a própria lição de casa algo que seja gostoso, que mexa com o orgulho e a vontade de fazer algo bem feito são caminhos a serem seguidos. Nem sempre, é verdade, com sucesso absoluto.
Esta pequena história e desafio do dia a dia de qualquer família que preza pelo futuro dos filhos também se aplicam rotineiramente no contexto das empresas. A variável “tempo” e a relação das pessoas com a mesma estão no ceio de muito importantes desafios do processo de gestão. Vejamos:
- Por que investir no aprendizado e capacitação dos funcionários?
- Por que investir em atividades de pesquisa e desenvolvimento?
- Por que investir tempo com temas e oportunidades emergentes?
- Por que investir na marca, na imagem e reputação da empresa?
- Por que investir no relacionamento junto às comunidades do entorno?
- Por que investir em um processo de gestão de stakeholders?
- Por que investir na infraestrutura física e digital da organização?
- Por que investir em um processo estruturado de inteligência competitiva?
- Por que se envolver em coisas como redes sociais?
- Por que evitar entrar em guerra de descontos?
- Por que investir no processo de comunicação da organização?
- Por que investir em ações que reforçam a cultura e valores da organização?
- Por que fazer esforços tão grandes para documentar processos e boas práticas?
- Por que se preocupar tanto com o meio-ambiente?
- Por que evitar riscos financeiros se o ganho imediato parece tão atraente?
- Por que investir tempo na carreira na empresa atual quando ofertas pipocam a todo instante?
- Por que desenvolver competência profunda quando podemos aprender um pouco de cada coisa?
- Por que investir tempo em entender relações sistêmicas quando posso simplesmente otimizar minha área?
- Por que se preocupar com minha cadeia produtiva quando minha empresa está tão bem?
- Por que investir em relacionamentos profundos quando posso ter centenas de “amigos” nas redes sociais?
A resposta a quase todas as perguntas acima envolve, em boa medida, expectativas ou apostas sobre retornos futuros incertos.
Há alguns anos li alguns textos sobre a relação de diversas culturas mundiais com a variável tempo e, em quase todos, o brasileiro aparecia entre aqueles mais imediatistas. A meu ver, as consequências desta nossa característica cultural podem ser nefastas para a criação de valor. Somem-se a isto taxas de juros elevadas e modelos de gestão, recompensa e gratificação ditados por ritmos cada vez mais intensos e períodos muito curtos e temos uma situação bem estabelecida.
Podemos dizer que as pessoas estão mais aceleradas, que tudo é muito mais rápido e acessível, que as oportunidades são maiores e com muito menos restrições geográficas do que em passado recente. Sem dúvida, novos comportamentos e usos da tecnologia de informação que oferecem um dinamismo muitíssimo interessante. Os efeitos “borboleta” das Teorias do Caos são muito mais evidentes também. Está tudo hyperconectado. Estamos hyperconectados. As decisões e os resultados precisam ser rápidos, etc. Ufa! Será?
Parece-me um novo mal do século: no afã de não ficar para trás no presente esquecem-se do futuro. Indivíduos, gestores e organizações se influenciam de forma sistêmica, em um círculo vicioso, como crianças que preferem a recompensa imediata versus as recompensas incertas do futuro.
E você que apostas está fazendo para o seu futuro? Qual seu horizonte de planejamento e investimento pessoal? Quais os trade-offs conscientes entre presente e futuro que está realizando neste momento? E as organizações que você conhece ou trabalha?
Twitter: @claudioterra
Nesta semana que passou aprendemos sobre a aquisição da rede mundial do Burger King por um grupo de brasileiros, altamente inovadores, arrojados e com atuação mundial. Estamos falando dos
brasileiros Marcel Telles, Jorge Paulo Lemann e Carlos Alberto Sicupira, que também são acionistas da ABInBev, maior cervejaria do mundo e que controla a AmBev aqui no Brasil.
Ontem vi um especial na televisão sobre os Alfajores Havanna da Argentina já presentes em dezenas de países, uma multinacional em rápida expansão. E daí eu fiquei pensando nos nossos amigos mineiros e seus fantásticos e saborosos doces de leite.
Também tomei um café esta semana no Starbucks e fiquei pensando nos excelentes cafés do Octavio e do Suplicy. Também fiz o meu café na minha máquina da SAECO e fiquei por fim pensando no porto de Santos e nas centenas de milhões de sacas de café que saíram por ali nos últimos 100 anos.
Esta semana também chegou até a minha casa uma dúzia de livros que comprei da Amazon e, em particular, no livro que comprei para um amigo, cujo aniversário me foi lembrado pelo plaxo, um serviço de relacionamento e contatos. E pensei ainda um pouco mais: por que nenhum destes serviços com escala mundial foi criado no Brasil e se expandiu mundialmente?
E que tal as grandes empresas de consultoria de porte mundial com centenas de milhares de profissionais bem pagos. E por que a criatividade das melhores agências de publicidade brasileiras estão sendo compradas por grandes grupos internacionais? A criatividade não é nosso diferencial? O que estamos fazendo para fomentar o fortalecimentos de empresas brasileiras de classe mundial na área de “professional services”?
Daí bateu que descobri que estamos presos no Século XX, na era industrial. Basta ver, por exemplo, todos os mecanismos de incentivo à inovação no Brasil. É evidente o viés para o setor industrial apesar de alguma abertura para apoio à inovação no desenvolvimento de software.
Mas o Brasil, assim como outras economias avançadas tem no setor de serviços a maior contribuição para o seu PIB. Ano a ano cai a participação do setor industrial. Em economias mais avançadas, exporta-se cada vez menos coisas. A balança comercial invariavelmente é negativa, enquanto a balança de serviços é altamente positiva.
Já é hora de colocar o setor de serviços como estratégia para o país no Século XXI. Sabemos como fomentar e desenvolver, por exemplo, inovação em serviços?
Twitter: @claudioterra
Embora muitas organizações não tenham uma estratégia explícita de Gestão do Conhecimento, nem uma área formalmente designada para isso, é evidente que organizações líderes, de rápido crescimento e de sucesso gerenciam intuitivamente o conhecimento organizacional.
Em uma economia na qual o valor das empresas é cada vez mais intangível boa parte do valor das organizações está no conhecimento organizacional, seja ele tácito, implícito ou explícito.
Os grandes saltos organizacionais em termos de novos serviços e produtos, por exemplo, têm absolutamente tudo a ver com a mobilização e concatenação de conhecimentos novos e/ou dominados. A entrada em novos mercados também ocorrem, em boa medida, a partir do aproveitamento de um conjunto de competências organizacionais em outros contextos.
A história das grandes expansões empresariais mostram que têm mais êxito as organizações que são altamente conscientes do seu know-how, conhecimento e competências, pois escolhem oportunidades de mercado e caminhos de expansão nos quais estes ativos intangíveis são alavancados e expandidos. Há uma continuidade, não uma ruptura. Já as expansões empresariais que resultam em fracassos retumbantes têm a ver com a expansão em negócios, mercados ou tecnologias que são pouco familiares para a organização.
A questão do conhecimento organizacional é crítica, ademais, para todos os processos de fusões e aquisição. Em mercados de alta tecnologia, investidores e empresários sabem que a empresa adquirida pode ter seu valor rapidamente dilapidado se os conhecimentos adquiridos sairem pela porta da frente e não voltarem (perda de talentos), se os mesmos não encontrarem no novo ambiente organizacional os caminhos adequados para aplicarem ou evoluírem em suas áreas de conhecimento (estagnação) ou ainda se a empresa ao invés de sinergia de talentos e conhecimentos, cria silos permanentes (isolamento). O contrário disso é quando novos conhecimentos adquiridos com a nova organização ou fusão são rapidamente e sinergicamente integrados.
Gestão do Conhecimento, portanto, está no coração da sustentabilidade, do crescimento e da expansão saudável das organizações. Infelizmente, no entanto, ainda há muito preconceito quando se fala de Gestão do Conhecimento nas organizações. Esta situação pode ser explicada, ao meu ver por três razões principais:
- Pelo preconceito puro de quem não procura ou não quer entender a questão do conhecimento organizacional de maneira profunda e estratégica;
- Pelo foco excessivo em metas operacionais e/ou de curto prazo;
- E por vendedores de soluções de gestão do conhecimento, sejam eles consultores ou fornecedores de software que tratam da questão do conhecimento apenas em um nível bastante utilitário, operacional ou instrumental.
Há um gap a ser fechado: o profundo distanciamento entre as disciplinas de planejamento estratégico e gestão do conhecimento. Os modelos e frameworks destas duas disciplinas ainda se tangenciam de maneira tênue. Esta é uma oportunidade fantástica tanto no nível mais conceitual e teórico (para os acadêmicos), como no nível prático (para os empresários e gestores). Me situo entre os dois grupos e também busco este “cálice sagrado”.
Twitter: @claudioterra
Quem não gosta de dizer que sua empresa tem os melhores talentos de sua indústria? Mas será que isto é verdade? Como saber de fato?
Estas questões são de importância vital para a competitividade em vários setores econômicos. Em particular, em setores no qual a capacidade de inovação, as mudanças tecnológicas e a mudança de hábitos dos consumidores são constantes.
Este tipo de benchmarking na prática é impossível de ser feito, pois é muito difícil imaginar maneiras efetivas de realizar emparelhamentos pessoa a pessoa, cargo a cargo.
Contudo, há uma postura muito mais interessante: assumir, humildemente, que boa parte dos talentos e conhecimentos relevantes para sua empresa encontram-se fora da mesma. A partir desta importante mudança de modelo mental a empresa pode construir não competição cega com talentos externos, mas pontes de colaboração e sinergia. Reduz-se o foco na origem das ideias, conhecimentos e soluções para aumentar-se o foco na competitividade com base em novos modelos colaborativos, flexíveis e sustentáveis.
Modelos de negócios, propriedade intelectual, processos e recompensas, sites e web 2.0: todas estas coisas são importantes para a Inovação Aberta, contudo, percebo que a discussão do modelo mental não ganha o devido destaque. Talvez fosse hora de começar a esquentar a discussão sobre o fator gente e seus modelos mentais como base requerida para implementar a Inovação Aberta.
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@claudioterra A gestão do relacionamento com clientes (CRM) ganhou muito destaque nos últimos dez anos, na tentativa de organizar a informação dos múltiplos pontos de contato em companhias muito complexas. Prega a doutrina que todos os dados podem ser então analisados para gerar um conhecimento sobre a clientela.
No entanto, os CRMs começaram a se tornar sinônimos de sistemas - e não de estratégias de relacionamento com os clientes. Muito se investiu para manter informação sobre o que cada cliente compra ou consome, mas pouco se sabe porque não compra ou não consome. O conhecimento dos clientes se tornou refém dos imensos bancos de dados colecionados por hordas de operadores de telemarketing. O CRM acumulou informação estruturada, tal qual os grandes ERPs fazem com os dados transacionais gerados na operação das empresas.
E no dia a dia dos profissionais à frente de seus clientes? O que acontece com a informação contextualizada, a verdadeira inteligência de mercado que a liderança gostaria de colocar as mãos? Provavelmente fica registrada em alguma ata de reunião, em um contrato negociado, em uma reclamação sussurrada em um almoço. Pouco disso vai para uma base de dados tratada e estudada para a liderança.
Talvez um dos benefícios da Web 2.0 esteja aí, nos comentários e blogs deixados por consumidores e clientes em ambientes criados ou monitorados pelas empresas. As mensagens de com hashtags (marcadores) #fail e #hate deverão gerar mais contexto que um contrato cancelado entre um consumidor e o provedor de serviços, uma devolução de mercadoria e um olhar feio através do balcão.
O CRM, assim como várias outras disciplinas em Marketing e gestão de stakeholders, deverá passar por uma revolução nos próximos poucos anos, bebendo da fonte das redes sociais. Só assim será capaz de travar os relacionamentos que desejam com os seus clientes - e deixar de ser um grande transformador estatístico de dados.
@acbrito64
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