Na maioria das organizações, sejam elas privadas ou governamentais, é bastante comum que o desenvolvimento das competências dos trabalhadores se realize por meio de ações formais de educação. Esta é a abordagem mais tradicional e também mais conhecida. Mas será que esta é a única forma de alavancar o desempenho dos trabalhadores? Ou, por outro lado, será esta forma a mais eficaz realmente?
Buscando apresentar uma alternativa a esta questão, Etienne Wenger-Trayner e Beverly Wenger-Trayner, dois dos mais destacados estudiosos do mundo no campo das comunidades de prática e social learning, dirigiram um workshop na última terça-feira (25/05/2012). Clique aqui para ver o programa.
Logo no início da apresentação, fomos lembrados de que, desde os primórdios, o ser humano se organizou em “comunidades”. E que nestes grupos comunitários as pessoas se identificam como pares, membros de um mesmo grupo cultural que partilham de crenças e normas de conduta. Algo bem diferente de estruturas formais e hierarquizadas, presentes nas organizações em que atuamos.
Nestas comunidades, o conhecimento não se localiza numa fonte única, mas emerge das relações entre os membros, que contribuem de forma mais espontânea. Logo, a aprendizagem não se baseia na “transmissão” de conhecimento da “fonte oficial” para todos os membros da comunidade, porém muito mais da interação entre eles, tendo em vista que o conhecimento está distribuído entre todos e inclusive se renova por meio desta interação.
Transferindo esta reflexão para o ambiente organizacional, entende-se que os grupos comunitários devem envolver os praticantes, as pessoas que exercem o seu trabalho cotidianamente. É entre eles que o conhecimento está distribuído, mais do que nas fontes institucionais de conhecimento.
A atuação com base nestas premissas requer que a organização implemente ferramentas e práticas de aprendizagem de forma a organizar e potencializar os fluxos de interação informais já existentes entre os colaboradores, possibilitando a consolidação e a estruturação de contribuições e de conhecimentos que emergem espontaneamente destas interações, de modo bastante informal.
Isso só será possível por meio de atividades de aprendizagem diferenciadas, que procurem valorizar o conhecimento já existente nos grupos comunitários, desde aquelas mais informais e baseadas na interação entre os membros, como: estudos de caso, exploração de ideias, discussões entre pares, demonstrações, debates, leituras colaborativas. Ou até mesmo aquelas mais formais e baseadas no aprendizado com um ator de destaque, como: workshops, palestras, dinâmicas de “siga o líder”, storytelling, visitas em campo e benchmarks, dentre outras.
Para que o compartilhamento e a disseminação dos conhecimentos que emergem da interação entre as pessoas nestas atividades diferenciadas ocorram de forma eficaz, é necessário que sejam estabelecidas as responsabilidades entre os atores, desde os moderadores até as pessoas que deverão buscar o patrocínio da organização, assim como aqueles que serão responsáveis por registrar e distribuir os conhecimentos emergentes.
Mas é importante destacar que a adequada implementação destas atividades requer a observação de orientações específicas, como:
· É necessário que sejam envolvidos representantes de todos os grupos de stakeholders relacionados aos conhecimentos e que orientem às ações de aprendizagem;
· Não se trata de desestruturar a hierarquia formal da organização. Antes, é necessário conquistar o apoio dos diferentes níveis hierárquicos, o que deverá reforçar a adoção das iniciativas;
· Ao se dar início a uma atividade colaborativa é bom que seja estabelecido um problema e/ou desafio que seja parte da realidade imediata dos participantes do grupo comunitário, o que favorecerá o aporte dos conhecimentos;
· Ao se desenvolver uma iniciativa de social learning, deve-se estar atento à cultura organizacional, com a qual a iniciativa deve estar alinhada a fim de obter legitimidade dos colaboradores.
Os desafios na implementação destas iniciativas são complexos, mas os resultados têm sido bastante compensatórios. Prova disso é a crescente adesão ao uso de soluções de social learning por organizações da mais alta relevância nos seus setores, como IBM, P&G, Caterpillar, Microsoft, Shell, Delloite, Unicef, Gerdau e ONU, assim como por órgãos governamentais em todos os continentes.
A organização em que você atua já está inserida neste contexto de social learning? Que tal começar já?
Cássio Ribeiro
Mariana Tavernari
Mônica Rottmann de Biazzi Implementar a gestão do conhecimento pode trazer benefícios para a organização em vários sentidos. Por meio de seus processos, canais e instrumentos os colaboradores têm oportunidade de registrar conhecimentos antes restritos à sua experiência pessoal, assim como tem acesso aos conhecimentos relativos às experiências dos outros colaboradores, o que acelera a aprendizagem organizacional e potencializa a inovação.
Mas a implementação destes processos, canais e instrumentos de gestão do conhecimento, ainda que seja condição fundamental e necessária, pode não ser suficiente para alavancar a geração de inovações e de valor numa perspectiva contínua. É condição básica para isso o engajamento dos stakeholders com relação a este propósito, tanto líderes quanto colaboradores e, eventualmente, até mesmo fornecedores e clientes.
Acontece que nem sempre a realidade organizacional favorece este engajamento. Em muitas organizações as práticas e mesmo o estilo de liderança tem implícitos pressupostos que colocam colaboradores no papel único de execução das ordens da direção, clientes como simples fornecedores de dinheiro pelos produtos e serviços, assim como fornecedores na posição única de entregadores de produtos intermediários. Abordagens como essas certamente inibem o engajamento efetivo dos profissionais, limitando a geração de resultados efetivos.
E essa é uma situação complexa, principalmente porque na maioria das vezes essas premissas não estão explícitas, mas são inseridas nas práticas do cotidiano como elementos inquestionáveis. Não será necessário ir muito longe na memória para nos lembrarmos de situações em que elas estejam presentes, como por exemplo na dificuldade em dar e receber feedbacks, na pouca abertura da chefia para sugestões, no ambiente intimidador, na baixa qualidade das relações interpessoais, entre tantos outros aspectos, todos eles sinalizadores da dificuldade para o estabelecimento de diálogos efetivos.
Nessas circunstâncias, abre-se a oportunidade para a realização de intervenções mais profundas na dinâmica organizacional. Intervenções que poderão ocorrer por meio da aplicação de técnicas vivenciais coletivas, que servirão para sensibilizar os colaboradores e líderes com relação aos padrões sistêmicos de comportamento presentes no cotidiano que não favorecem o diálogo efetivo e o engajamento, assim como as consequências possivelmente prejudiciais desses padrões à sua realização enquanto indivíduos e, consequentemente, aos resultados organizacionais.
Com este reconhecimento a organização, na pessoa dos líderes e dos demais colaboradores, terá oportunidade de se engajar em iniciativas específicas, direcionadas à transformação de comportamentos individuais e coletivos, práticas, procedimentos e até mesmo processos, de modo a superar àqueles padrões sistêmicos prejudiciais anteriormente identificados.
Tais intervenções são mais eficazes na medida em que as lideranças permitam o estabelecimento de interações livres, juntando-se como iguais aos demais colaboradores, numa perspectiva não hierarquizada. Para que isso seja possível é necessária a observação de certas condições específicas.
É fundamental a preparação de um ambiente que estimule a participação de todos os stakeholders como iguais. Isso pode ser feito tanto por meio de técnicas simples, como a organização de um círculo, como por meio de técnicas mais sofisticadas, como o design thinking.
Outro ponto importante é a facilitação da ação, que deve garantir o estabelecimento de um campo de interação colaborativa, o qual pode ser mediado com o uso de diversas técnicas de discussão participativa, como a Investigação Apreciativa, World Café, Open Space e Círculos, entre outros.
O sucesso na realização dessas intervenções depende de vários fatores, entre os quais podemos destacar:
· Consistência no diagnóstico do contexto organizacional;
· Clareza no propósito a ser alcançado com a intervenção;
· Participação efetiva de todos os stakeholders envolvidos;
· Entendimento prévio do perfil destes stakeholders;
· Adequação da técnica e do estilo de facilitação ao contexto específico.
A realização de intervenções desta natureza pode ser de fundamental importância para o estabelecimento das condições necessárias para que a organização se beneficie dos processos e fluxos de gestão de conhecimento e de inovação em todo seu potencial, alcançando desta forma a superação do seu desempenho e a geração de valor de forma contínua.
A organização em que você atua já dispõe das condições para o engajamento efetivo dos colaboradores?
Facebook: cassio.ribeiro
No atual contexto mercadológico, uma das capacidades organizacionais mais demandadas é a adaptabilidade. Os tempos são de mudanças constantes e aceleradas. Deixamos de conviver com a perspectiva da mudança como possibilidade futura e passamos a operar com base neste elemento como parte da realidade do dia-a-dia.
A maioria das organizações ainda se limita a orientar estas mudanças com base somente no conhecimento dos líderes. Mas agir desta forma significa, em certa medida, diminuir voluntariamente o horizonte de visualização da realidade. Afinal, a percepção desta mesma realidade não é privilégio único destes profissionais, não é mesmo?
Mesmo que a tomada de decisões deva ser feita pela alta direção, por que não levar em conta a percepção dos colaboradores de outros níveis da organização? A percepção, que é um processo cognitivo individual, não poderia ser trabalhada no âmbito organizacional, de forma coletiva?
Nosso entendimento a este respeito é de que sim, e isso pode ser alcançado com o apoio de diversos processos de gestão do conhecimento. Mobilizar a percepção da realidade numa perspectiva coletiva pode trazer muitos benefícios, além de potencializar o efeito de diversas ações que normalmente são realizadas apenas por algumas pessoas ou áreas específicas.
Aproveitar a percepção coletiva pode contribuir para o aumento na produtividade da organização, tendo em vista que o compartilhamento de informações e conhecimentos específicos acelera a aprendizagem organizacional, assim como a resolução de problemas. Também é possível gerar benefícios para a gestão de pessoas. Os colaboradores se sentem mais valorizados quando suas contribuições passam a ser consideradas pela alta gestão da organização. Com relação à capacitação dos colaboradores, é possível acelerar a sua curva de aprendizagem e, consequentemente, otimizar seu desempenho.
Por meio das ações de gestão do conhecimento que aproveitem melhor a percepção coletiva, a organização pode ainda aprimorar sua gestão de riscos, acelerar a melhoria contínua, favorecer a antecipação a movimentos de mercado e até mesmo a geração de inovações no negócio. Entre muitos outros benefícios, que você mesmo poderia identificar na organização em que atua.
Mas avançar neste sentido requer que sejam assumidas algumas posturas. O envolvimento dos colaboradores num exercício de percepção coletiva não deve ocorrer de forma autoritária, sob o risco de não haver um comprometimento efetivo dos colaboradores. O engajamento somente acontecerá em um ambiente onde todos se sintam seguros, motivados e valorizados pela sua contribuição, condições que favorecerão a emergência de manifestações espontâneas, nas quais podem estar presentes os conhecimentos de maior valor agregado.
Para alcançar este resultado as organizações devem se empenhar no estabelecimento de relações colaborativas entre os seus múltiplos stakeholders internos e externos, considerando efetivamente a possibilidade de participação dos mesmos na cocriação dos processos internos e externos.
Assumir essa mudança pode não ser muito simples para a maioria das organizações, que ainda funciona com base na abordagem de comando e controle. A adoção de uma abordagem participativa requer a mobilização dos colaboradores também com base em outras premissas. Uma boa forma de alcançar a esta mobilização pode ser o uso de metodologias de mediação, como aquelas voltadas para a geração de inovações e para a estruturação de planejamentos numa perspectiva coletiva, como é o caso da Investigação Apreciativa.
A Investigação Apreciativa convida os participantes a identificar aquilo que há de mais vital e forte na empresa, tanto em nível individual quanto organizacional e, com base nisso, almejar uma imagem de futuro (longo prazo), de forma absolutamente livre e não limitada pelas restrições da atualidade. A partir dessa visão, constituir a estrutura necessária para o desempenho dos próximos passos (curto prazo).
Um dos pontos interessantes desta metodologia é o foco nos elementos vitais e fortalezas da organização, o que contribui para minimizar as resistências dos indivíduos à colaboração. As pessoas geralmente se sentem mais à vontade para compartilhar aquilo que consideram positivo em si mesmos e em suas organizações do que os aspectos vistos como negativos.
Diversos métodos de Ideação também podem ser aplicados para a concepção/visualização de futuros, de acordo com a identidade e contexto da organização. Para gerar ideias e propostas inovadoras, o envolvimento de grupos de colaboradores em atividades que envolvam imaginar livremente possíveis soluções para oportunidades ou desafios é uma forma poderosa de engajar as pessoas na geração de novas possibilidades – e assim aproveitar a percepção coletiva de forma construtiva.
Vale ressaltar ainda que é fundamental considerar que a percepção é um processo ininterrupto, de modo que esta mobilização deve ser tratada como o início de um processo continuado, que possibilite a contínua adaptação e transformação da organização. Além disso, quanto mais abrangente for este processo, ou seja, quanto mais atores dos diferentes níveis estejam envolvidos, melhores serão os seus resultados.
Com base neste cenário considere: a organização em que você atua sabe aproveitar a percepção coletiva?
Por Cassio Ribeiro
Facebook: cassio.ribeiro
Agora que você já começou a pensar em suas “resoluções de ano novo” para 2022 (veja o post anterior: “Feliz 2022!”), como vai organizar as atividades para antecipar tendências e definir sua estratégia de posiocionamento futuro? Qual será o “pão quente” do seu negócio na próxima década?
Organizações que assumem o desafio de construir sua liderança pensando em um horizonte de 5 a 20 anos podem se valer de metodologias de prospecção, e com isso antecipar tendências, gerar inovações diferenciadoras e influenciar – ou mesmo definir – o futuro em que pretendem competir.
Qualquer que seja o foco principal de sua organização para a prospecção – identificar futuras necessidades, comportamentos, tecnologias, competências – algumas etapas são fundamentais para que a iniciativa realmente ajude na tomada de decisões para o sucesso do negócio em um futuro que ainda não conhecemos.
#1 Definir o horizonte estratégico – o exercício de prospecção é norteado por balizadores estratégicos, que definem o foco e os limites do processo. Deve-se delimitar o foco temático da prospecção: “tecnologias aplicáveis para captação e distribuição de energia eólica”, por exemplo. É importante também estabelecer um horizonte de tempo apropriado ao setor de atuação e às aspirações da empresa. Pode-se focar, por exemplo, em “tecnologias aplicáveis num horizonte de 10 anos”. Da mesma forma, deve-se delimitar um alcance geográfico e setorial para as fontes e discussões a serem promovidas: “consulta limitada a especialistas e empresas atuantes no setor de geração de energia” ou “consulta a especialistas de vários setores e representantes da sociedade civil”, entre muitas outras possibilidades.
#2 Mapear os atores e selecionar os métodos de prospecção – Existem diversos métodos para levantamento e agregação de informações e opiniões dispersas. O primeiro passo é selecionar as fontes certas para as consultas e discussões desse tipo. Onde está o melhor conhecimento sobre o foco temático definido? Parceiros? Universidades? Concorrentes? Institutos de pesquisa? Contar apenas com fontes internas da empresa é a receita para o continuísmo. Dependendo do foco, pode ser muito efetivo o mapeamento e seleção dos especialistas no tema em questão, seguido de um painel de discussões sobre as tendências tecnológicas (para ficar no mesmo exemplo apresentado); ou ainda aplicar técnicas como crowdsourcing (captação das contribuições de atores externos de forma aberta, com ferramentas típicas da web 2.0) ou Método Delphi (rodadas de discussão anônimas com especialistas buscando respostas a questões específicas).
#3 Promover discussões prospectivas – A criação de uma dinâmica de interação deve permitir a combinação de informações e conhecimentos capazes de gerar conhecimento novo a respeito de possibilidades, cenários e tendências no horizonte de tempo definido. Neste ponto é fundamental a participação de profissionais experimentados na condução deste tipo de discussão (que não é nada trivial). O envolvimento das pessoas certas da organização, além dos especialistas mapeados, também faz toda a diferença não só para construir um entendimento consistente dos cenários identificados, mas também para conectar as discussões ao negócio e aspirações da empresa ou instituição.
#4 Elaborar os mapas e definir rotas estratégicas – Gerar novos conhecimentos sobre os futuros possíveis é importante, mas não suficiente. Uma vez que se tenha massa crítica para embasar discussões estratégicas internas, é importante traduzir o conhecimento produzido em representações visuais que facilitem sua interpretação, ajudem a evidenciar correlações e possibilitem novas camadas de discussão. Nesta etapa também já foi possível identificar oportunidades e ameaças, reduzir incertezas e descortinar possíveis caminhos de atuação. Hora de promover discussões e tomar as decisões estratégicas que definam o caminho a ser trilhado – e representá-lo no mapa. Dependendo do foco definido na 1ª etapa, isso pode envolver iniciativas como: a definição de um portfólio de projetos de P&D, a elaboração de um balanced scorecard (BSC) com horizonte de longo prazo, o desenho de um modelo de competências futuras, entre muitas outras possibilidades. Evidentemente, a conexão com o processo de planejamento estratégico da organização é essencial.
#5 Transformar a prospecção em monitoramento – Os ventos mudam, os fatores influenciadores do mercado são múltiplos e dinâmicos, e o horizonte identificado hoje pode não ser o mesmo amanhã. Revisões periódicas e novas discussões para atualizar o roadmap construído podem contribuir muito ao incorporar novas informações, corrigir rumos ou mesmo confirmar cenários, ajudando a reduzir ainda mais as incertezas e lidar melhor com a complexidade.
Além da riqueza de informações para a tomada de decisões de alta relevância para o futuro do negócio, o exercício de prospecção – seja ela tecnológica, mercadológica, de competências etc. – traz uma série de subprodutos e benefícios para as organizações que se empenham nesse tipo de processo. Identificação de novas e relevantes fontes de informação para o negócio, ampliação e fortalecimento das redes de relacionamento com especialistas, definição de linhas específicas de capacitação interna, criação de oportunidades de contribuição e visibilidade para os melhores talentos internos, melhoria da atratividade da empresa e do “employer branding” para talentos externos, desenvolvimento de novas capacidades organizacionais relacionadas à inteligência competitiva são apenas alguns dos exemplos.
A partir de agora, ao revisar suas resoluções ou metas para 2012, certifique-se de que as prioridades para 2012 fazem parte da lista!
Twitter: @BetoDoValleTF
Este título não é um erro de digitação. Enquanto todo mundo está fazendo previsões e “resoluções de ano novo” para 2012, algumas organizações olham para o longo prazo e tomam decisões que vão surtir efeito nos próximos 5, 10 ou 20 anos. Apoiadas por metodologias como prospecção tecnológica e foresighting, desenham o caminho para futuros almejados. O que elas ganham com isso? A oportunidade de antecipar tendências, gerar inovações diferenciadoras e influenciar – ou mesmo definir – o futuro em que pretendem competir. Já estão fazendo seus planos para 2022.
O conceito é simples: o que estou fazendo hoje é resultado de decisões do passado. O “business as usual”, o “arroz-com-feijão” de qualquer negócio hoje provavelmente já foi uma decisão ousada ou mesmo uma inovação no passado. O mercado automotivo com seu alcance e variedade? Já foi uma possibilidade remota, com uma só opção de cor de automóveis. O negócio de microcomputadores? Já foi visto como algo sem futuro. Serviços de seguros pessoais, smart phones, vendas on-line, móveis modulares, conteúdos abertos e serviços gratuitos na internet, mercados inteiros e modelos de negócio hoje amplamente difundidos já foram, em algum momento, apenas uma possibilidade futura – seguida de uma decisão.
Ou seja: o que estaremos fazendo dentro de dez a quinze anos é resultado direto das decisões que tomarmos hoje – ou que deixarmos de tomar – com foco nesse horizonte estratégico ampliado.
Organizações que querem ser competitivas não apenas em 2012, mas também no longo prazo, buscam responder a perguntas como:
· Para que futuro estamos nos preparando?
· Quais serão as prováveis exigências do consumidor, do mercado, da legislação no horizonte de tempo “X”? Que atributos e diferenciais serão valorizados?
· Que soluções ou tecnologias têm potencial para atender a essas demandas futuras?
· Que posicionamento buscamos nesse futuro, e que competências, tecnologias ou soluções precisamos desenvolver para isso?
· Em que projetos, iniciativas e relacionamentos devemos investir para construir esse posicionamento futuro?
Para pensar e construir esse futuro, a análise de cenários não é suficiente. É necessário um processo estruturado de prospecção ativa de demandas e tendências, tecnologias e soluções, com o envolvimento de atores externos à organização. Estamos falando de mobilizar conhecimento e promover reflexões para reduzir incertezas e descortinar oportunidades em um horizonte de tempo mais longo, e assim tomar decisões bem fundamentadas para orientar esforços de aprendizagem e inovação com alcance de longo prazo.
Há diversas formas conduzir esse processo:
· A Prospecção Tecnológica (ou technology roadmap) é uma das principais metodologias utilizadas pelas organizações para esse fim. Empresas com que trabalhamos têm se valido de roadmaps tecnológicos para, por exemplo, mapear necessidades futuras do mercado e identificar tecnologias promissoras para atendimento a essas demandas, e assim embasar decisões sobre investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e na expansão de seus negócios.
· O Método Delphi é uma técnica interessante para promover discussões estruturadas entre especialistas, na busca de refinamento de cenários estratégicos já identificados. Qual destas tecnologias deve se tornar padrão de mercado? Quando estas aplicações estarão maduras para lançamento comercial? Qual a probabilidade desta competência específica se se tornar um critério decisivo de contratação de especialistas nos próximos 5 anos? Perguntas como estas são submetidas a sucessivas rodadas de discussão por especialistas previamente selecionados de forma anônima, minimizando influências e distorções indesejáveis.
· Outras formas de discussão semiestruturada, como o painél de especialistas, ou ainda o crowdsourcing, por exemplo, podem ser aplicados conforme o caso, ajudando nos mais diversos desafios, desde no levantamento de mudanças culturais ou tendências de regulamentação, até na identificação de tecnologias relativamente maduras de outros setores com potencial para novas aplicações no curto prazo.
Esses métodos permitem gerar insumos riquíssimos para a organização, que a partir daí inicia um processo interno de interpretação dos desafios e oportunidades. A elaboração de mapas e rotas estratégicas permite a decidir sobre o posicionamento futuro do negócio, estabelecer os conhecimentos e tecnologias a serem desenvolvidos, e as soluções a serem geradas, para se atingir esse posicionamento.
As possibilidades e combinações são muitas. Mas o mais importante é construir a suas respostas: Quais suas resoluções para 2022?
Twitter: @BetodoValleTF
Presente no dia-a-dia, alvo de leis de regulamentação do setor e mal visto pelos consumidores, o SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente) e todas denominações possíveis, hoje é parte fundamental da estrutura de funcionamento de uma grande empresa, porém sua ineficiência, por muitas vezes, coloca em questão a importância do consumidor para a mesma.
Históricamente o SAC surgiu no momento em que a tecnologia se tornou eficaz na quebra de barreiras quanto a presença física, inicialmente através de um simples telefone, um número e uma secretária, evoluiu para milhares de operadores, sobre a supervisão e monitorias de qualidade, scripts, sistemas, entre outros adventos tecnológicos e processuais, significativos para as empresas e ainda inexpressivos para o consumidor, quando a grande maioria ainda sim tem uma má experiência no uso.
Muitas empresas não possuem seu conhecimento mapeado, organizado e explícito, suportado sobre um sistema que agregue valor as suas atividades. Nestes casos não é também arriscado basear-se apenas na desenvoltura de um atendente na linha de frente? O quanto os sistemas, indicadores e recursos estão realmente contribuindo para a performance do atendente? Quanto do conhecimento organizacional está efetivamente à disposição do atendente?
Repensar o modelo de atendimento não sugere repensar cada parte de uma estrutura já montada, um bom projeto deve identificar as dificuldades primárias das equipes, porém, essa identificação só será possível se uma parte significativa do conhecimento que visa orientar como tal demanda deverá ser atendida, estiver mapeado, registrado e compreendido, e assim, transparecer as reais falhas e necessidades de melhoria. Como proposição de solução, vejamos como exemplo um sistema de base de conhecimento.
Uma base de conhecimento traz inúmeros benefícios para as empresas, uma vez que oferece produtividade, alinhamento quanto a decisão (evitando interpretações humanas), facilidade de treinamento e possibilidade de evolução coletiva entre atendentes e supervisores, se estruturado sobre uma plataforma colaborativa que permita contribuições, comentários e avaliação dos envolvidos, distribuindo a responsabilidade sobre a qualidade do conteúdo.
Um projeto de construção da base deve ser estruturado conforme necessidades dos atendentes, visando identificar as informações necessárias para o mesmo, a organização do conhecimento e a governança necessária para que a informação esteja sempre correta e atualizada.
Independente do contexto e setor de negócio, podemos afirmar que o universo de informação é limitado, sendo o conteúdo passível de classificação e relacionamento, através de uma arquitetura de informação e taxonomia que possibilite a informação ser encontrada facilmente e sua estrutura seja compreendida pelo atendente, além de recursos inteligentes que diminuam o tempo de procura e antecipe as soluções.
Sabemos que são inúmeras as dificuldades das empresas quanto ao atendimento, porém começar pela organização, registro e explicitação de seu conhecimento, contando com a colaboração de todos os envolvidos é o passo inicial e o mais importante para qualquer empresa que visa a qualidade e excelência no relacionamento com seus clientes.
É verdade que os serviços de atendimento evoluíram considerando, principalmente, sua estrutura técnica e o volume de atendentes. Observamos frequentemente, no entanto, falta de foco estratégico no conhecimento, sendo assim, os atendentes são treinados, muitas vezes, como autômatos, pouco importando sua capacidade de raciocínio. São vistos, com frequência, como meros replicadores de scripts e de operadores de sistemas. Pouco foco é dado ao desenvolvimento de habilidades básicas de atendimento, ao conhecimento da empresa, seus produtos e seus valores. Neste contexto, tornam-se meros sistemas humanos desprovidos de alma, empatia e totalmente desconectados dos valores organizacionais.
Conhecimento mais gente mais valores nos SACs: tá aí uma
combinação que pode dar certo!
Thiago Macedo
@tmacedo05
Claudio Terra
@claudioterra
Quem já não ouviu complicações e mesmo morte de pacientes em função de erros médicos? Eu já ouvi muitas vezes. Com que frequência erros são cometidos nas salas de cirurgia no Brasil? Qual o percentual de pacientes que morrem em função disso?
Na semana passada li um ótimo livro chamado "Check-list" escrito por Atual Gawande, um médico de Boston, que por muitos anos vem estudando como pequenas ações baseadas em "check-list" podem reduzir fortemente os erros médicos.
O autor do livro remonta boa parte da sua tese à indústria aeronáutica que desde meados da dédaca de 30 adotou a prática de check-lists para lidar com a complexidade crescente de se pilotar um avião - tanto em condições normais quanto de emergência.
Como sabemos, no entanto, aqui no Brasil, não há erro médico. Ironias a parte, creio que é hora de aplicar práticas muito bem estabelecidas de codificação, transferência e compartilhamento de conhecimento no meio médico brasileiro.
O aprendizado baseado no erro - lições aprendidas - não é uma novidade e deveria ser incorporado à prática médica - post mortem. Questões básicas de aprendizado e solução de problemas em grupo e em equipes de trabalho também deveriam ser fortemente discutidas no âmbito da medicina.
Estará a classe médica preparada para tudo isso?
Que outras práticas de gestão salvariam vidas?
Sds
@claudioterra
Depois de muitos (e muitos anos) trabalhando com Gestão do Conhecimento ainda fico perplexo com o desafio brutal que é colocar esta prática plenamente inserida no dia a dia das empresas. Qualquer um que falar algo diferente nunca tentou, só ficou filosofando ou teorizando.
Acadêmicos puros: não me levem a mal, a teoria é fundamental. Todos têm de certa maneira uma teoria sobre como as coisas funcionam. Os modelos têm vários papéis: de um lado ajudam a representar parcialmente a complexidade; de outro são uma base para qual o raciocínio e capacidade de interpretação pode agregar, evoluir ou mesmo questionar. Neste sentido são marcos. Além disso, no contexto organizar os modelos têm o crítico papel de alinhar centenas ou milhares de indivíduos segundo uma linha de pensamento, ajudando a direcionar e priorizar esforços.
Feitos o ponto e o contraponto, aqui vou eu propor mais um modelo simples para tratar a Gestão do Conhecimento nas organizações. Ele se baseia em sete perguntas-chave:
Por que?
As organizações não podem embarcar em esforços de gestão de conhecimento simplesmente porque está na moda ou por conta de chavões do tipo, estamos na Era do Conhecimento ou qualquer baboseira neste sentido. Porque Gestão do Conhecimento deve ser bastante prático e tangível, com respostas do tipo: estamos expandindo regionalmente e temos gaps de performance; estamos contratando muitas pessoas e não conseguimos treiná-los rapidamente, precisamos dominar tal tecnologia essencial para nossa competitividade, etc.
Quem?
É óbvio não? Mas como tratar do assunto gestão do conhecimento sem pensar em quem são os atores envolvidos – de dentro e de fora da empresa. Quem são as pessoas que já detém parcialmente ou fortemente os conhecimentos críticos para a empresa? Quem são aqueles que deveriam dominar este conhecimento? Quais as características destes grupos de indivíduos?
Quais?
Conhecimentos não são herméticos. As fronteiras, relacionamentos e sobreposições não são tão óbvios, nem estáticos. Apesar disso, a gestão estratégica do conhecimento resulta de um bom entendimento das disciplinas, escolas, taxonomias, ontologias e semânticas associadas a tipos de conhecimentos. Defina um conhecimento de maneira muito estreita e os resultados serão muito limitados; defina de maneira muito aberta e a ausência de foco pode gerar em enorme perda de recursos.
Como?
Uma das coisas que muitos sabem é que o conhecimento pode estar em várias formas: tácito, implícito ou explícito. Ele pode ainda evoluir de maneira muito rápida ou ter uma dinâmica muito previsível. Quanto mais sistêmico o conhecimento, mais difícil é compreender como o mesmo evolui. À medida que a complexidade aumenta; aumenta também os mecanismos e práticas de gestão do conhecimento, assim como a incerteza quanto aos resultados que serão efetivamente obtidos.
Quando?
Em todos os assuntos de gestão a dimensão tempo é fundamental. Em gestão do conhecimento não poderia ser diferente. Mais ainda, investir em conhecimento é sempre uma aposta no futuro, tanto do ponto de vista individual, como organizacional. Na prática significa trocar um pouco o presente e as demandas urgentes para investir na construção de um capital intelectual próprio ou da organização. Não que não estejamos aprendendo o tempo todo, pois estamos, contudo à medida que ampliamos o leque e número de pessoas envolvidas no aprendizado e transferência de conhecimento precisamos dedicar tempo específico para isso. Além disso, precisamos saber quando desejamos obter algum tipo de resultado: uma coisa é aprender algo ou transferir algum conhecimento em semanas, outra em meses e outra ainda em anos.
Onde?
Um dos dilemas crescentes quando falamos de aprendizado e conhecimento é o quanto deveremos nos valer do presencial ou do virtual. Embora haja avanços significativos nas formas como utilizamos os ambientes virtuais como forma de acesso à informação de alto valor, assim como forma de comunicação entre indivíduos, o contato presencial ainda tem uma “largura de banda” infinitamente maior. Presencialmente aprendemos com todos os nossos sentidos e podemos influenciar no contexto entendendo de maneira mais interativa e muitas vezes subconsciente nosso aprendizado. Dentro ou fora da empresa, no nosso entorno ou alhures ou ainda com nossos pares ou pessoas de outras áreas e culturas completamente diferentes? São perguntas que também precisam de bastante reflexão em alguns casos.
Quanto?
Finalmente o que poucos gostam de ouvir: quanto custa? Valendo-nos da conhecida expressão “there´s no free lunch” é responsável destacar logo de cara que conhecimento pode, em alguns contextos, custar muito para ser adquirido, transferido ou mantido. Não é óbvio isto quando pagamos para um curso? Por que seria diferente em outros contextos? Quanto mais raro, sofisticado ou complexo o conhecimento, maiores serão os investimentos. Isto não quer dizer que as metodologias, práticas e tecnologias relacionadas à gestão do conhecimento sejam sempre caras e difíceis de implementar. Pelo contrário, no dia a dia as organizações já suportam uma cultura organizacional e adotam uma série de práticas que permitem o conhecimento e o aprendizado fluírem como parte do próprio processo de trabalho.
Vejam: é apenas mais um modelo. A realidade – quando o assunto é conhecimento – continua maravilhosamente desafiadora. Espero, no entanto, que seja mais um referencial útil. Perguntas?
Claudio Terra
@claudioterra
Passei esta semana no MIT e Harvard, fazendo alguns cursos e conversando com alguns amigos destas universidades e consultores sobre inovação com base aqui em Boston. Quem já foi para Cambridge, onde ficam estas duas universidades, sabe que estou falando de uma pequena cidade dentro da grande Boston. É do tamanho digamos de um grande bairro da cidade de São Paulo ou Rio de Janeiro.
Abaixo algumas reflexões avassaladoras:
Poder das instituições de excelência: é incrível como apenas 2 universidades americanas Harvard e MIT têm uma produção científica de alto nível superior a todas as universidades brasileiras somadas! As duas sozinhas têm entre seus quadros dezenas de pessoas que ganharam prêmio Nobel e milhares de patentes.
Longo prazo e paciência: como verdadeiras potências de pesquisa vemos que nada é construído para ter resultado amanhã ou no próximo ano. Encontrei e conversei com pesquisadores que estão há 30 anos no mesmo campo de pesquisa.
Campus: diferentemente do Brasil, estas universidades não são delimitados por cercas, grades, etc. ficam inseridas na cidade, em um conjunto de prédios e alguns espaços de esporte. Interessantemente também é o fato de algumas empresas intensivas em pesquisa, como Novartis, construírem seus prédios ao lado, do outro lado da rua, da universidade.
Homenagem: interessante ver nestas universidades várias placas de homenagem a pessoas que saíram dali ou mesmo nem complementaram seus cursos para criar grandes empresas como Microsoft, Apple e Facebook. Não há nenhum preconceito, que eu vejo muitas vezes em universidades brasileiras, a pessoas que abandonam a vida acadêmica para gerar valor para a sociedade criando empresas espetaculares
Contribuição: A visão institucional e de contribuição para a ciência, humanidade e para o desenvolvimento econômico são motivadores de alto nível. É como se aqui eu visse o último estágio da pirâmide de Maslow na prática.
Bom, tem isso e muito mais...
Evidentemente também me perguntam sobre o Brasil e daí faço um enorme esforço para destacar nossos progressos nos últimos 20 anos, citar nossas universidades e empresas inovadoras em nível mundial.
Diferentemente do ufanismo ridículo de políticos que não sabem diferenciar o fato da nossa relativa bonança econômica e financeira dos últimos anos fortemente influenciada pelas compras chinesas de nossas commodities e dos investimentos em petróleo, sei da situação trágica de nossa educação, do pouco incentivo à meritocracia em nossas universidades, das teses de mestrado e doutorado que são aprovadas, mas não passariam em exames de graduação em universidade de primeira linha no mundo.
A quantidade até que evoluiu muito nos últimos anos, mas e a qualidade?
São Paulo é legal, tem bons restaurantes, excelentes shoppings, até uma universidade razoável, etc...mas temos algo no Brasil minimamente próximo a centros de excelência mundial em pesquisa e inovação?
Isto é aceitável para uma das maiores cidades do mundo?
Claudio Terra
@claudioterra
Quase toda empresa hoje em dia tem um programa de ideias. Alguns estão bem estruturados, outros ainda relegados a um profissional em início de carreira, quase como um programa motivacional. A hipótese, em geral, é criar um canal democrático no qual as ideias de todos os funcionários são válidas. E é papel dos especialistas e níveis gerenciais avaliar a pertinência e viabilidade das ideias capturadas. Difícil ser contra tais iniciativas.
Além dos programas de ideias muitas empresas também estabelecem processos bastante estruturados de inovação – estes para “gente grande”, muitas vezes segundo uma lógica bem estabelecida de “stage-gates” e com toda a parafernália típica de “controle” dos PMOs corporativos. E daí fica faltando apenas as boas ideias para serem processadas no funil estabelecido.
O que mais me surpreende em uma grande parte de todos estes esforços é o quão pouco as pessoas realmente conhecem sobre de onde vêm as (grandes) ideias. Será que todos podem trazer grandes ideias? Será que as ideias que permitirão a empresa a mudar o rumo dos seus negócios ou posicionamento virão naturalmente? Como de fato pode a empresa facilitar o aparecimento e sobrevivência das grandes ideias?
Para responder estas perguntas é preciso reconhecer que toda nova ideia é uma combinação diferenciada e original de informações e conhecimentos existentes. Desta definição simples, mas precisa, segue que é difícil imaginar novas (grandes) ideias surgindo se o contexto de informação e conhecimento permanece o mesmo. Lógico, não? Sim, mas é impressionante como esta pequena sequência lógica é relegada a um segundo plano por aqui em “terras brasilis”.
Capturar, coletar e receber ideias parece muito mais simples e rápido. Melhor ainda, exige pouco esforço, investimento e paciência. É um “negócio da China”: investe-se muito pouco, monta-se um formulário na intranet ou mesmo no site da empresa e daí é só esperar: cedo ou tarde entre as milhares de ideias que vão surgir, uma delas trará os resultados de grande impacto esperados.
Cada vez que saio do Brasil volto um pouco baqueado com este negócio de inovação por aqui. É tão brutal a diferença de seriedade com que algumas economias avançadas tratam a questão da geração de informação e conhecimento como base para o processo de inovação que chego a desanimar. Mas então lembro como éramos muito mais atrasados apenas 10, 20 ou 30 anos atrás e volto a olhar o copo meio cheio ao invés de meio vazio.
Para gerar (grandes) ideias e nos tornarmos players mundiais no negócio de inovação, como nação, é preciso profundidade, é preciso entender que várias das grandes inovações mundiais são resultados de dezenas de anos de formação e investimento na aquisição de uma base bastante sólida de informação e conhecimento. No contexto empresarial se a paciência e visão de longo prazo não permitem que muitas empresas invistam em inovação visando resultados mais radicais, é fundamental, ao menos, que as mesmas ao desenharem seus programas de ideias, mecanismos de ideação e processos de inovação não deixem de prestar atenção à fase que antecede as ideias: a aquisição de informação e conhecimento.
Algumas poucas empresas nacionais já entenderam esta lógica e já unificaram ou estão fazendo esforços significativos de coordenação de seus esforços de gestão do conhecimento e de gestão de inovação segundo uma mesma direção. Vemos isto com muito bons olhos.
Claudio Terra
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