Muitas empresas passaram a compreender nos últimos anos o valor de um processo estruturado de gestão de stakeholders. Em grande medida, isto significa ter muito claro como diversos atores da sociedade - clientes, fornecedores, governos, ONGs, associações de classe – são afetados e afetam os rumos e sustentabilidade dos negócios da organização. Quanto mais madura a prática de gestão de stakeholders mais proativa é a organização no fomento ao relacionamento continuado, ao desenvolvimento de respeito mútuo e à criação de mecanismos ou fóruns no qual ações efetivas tenham maior chance de sucesso.
Mesmo com esforços muito bem estruturados, com políticas bem definidas de ação e engajamento nenhuma empresa está imune às crises de imagem e reputação. Empresas e toda sua cadeia de valor são compostas por indivíduos que, embora orientados por políticas e normas, nunca terão seu comportamento totalmente controlado. Além disso, nem todos os projetos de negócio da empresa trazem apenas benefícios para a sociedade. Há vários contextos em que mesmo excelentes projetos podem ter como subprodutos maio tráfego, poluição, fechamento de pequenos negócios, etc.
Se as crises, portanto, são inevitáveis ao longo da vida de uma empresa – principalmente no caso das organizações de grande porte e grande visibilidade - me parece que a questão fundamental é como as empresas irão reagir. E particularmente como elas irão reagir num contexto de sociedade cada vez mais interligada, interdependente e 2.0!
O mundo 2.0 não é um mundo a parte do mundo real, mas também não é a mesma coisa. Nem todos os indivíduos e organizações que têm “poder de fogo” no mundo real terão impacto no mundo 2.0 ou nas redes sociais. De fato, algumas pessoas com muito pouca visibilidade no mundo real, oficial e das grandes mídias podem ser verdadeiros ícones no mundo das redes sociais.
Dito isso, não me parece ser possível qualquer empresa estruturar seu processo de gestão de stakeholders sem um excelente processo de monitoramento, compreensão e preparação para também atuar de forma incisiva nas redes sociais em momentos de crise. Acreditem: em algum momento sua empresa terá uma crise que nasce, cresce e repercute em grande medida no universo das redes sociais.
É preciso entender que, assim como em outros universos de interação humana, nas redes sociais elementos estranhos, que não pertencem àquele meio, serão rapidamente desmascarados. Mas o que uma organização pode fazer para “pertencer” nas redes sociais? Primeiramente ela deve abraçar a transparência porque a pior coisa que pode acontecer nas redes sociais é a mentira, pois uma vez descoberta, ela se propaga numa velocidade fantástica e sem controle.
Ok, a empresa é transparente, mas o que mais? A palavra seguinte que me vem à mente é engajamento. Engajamento requer envolvimento pessoal genuíno, imbuído de propósito e alinhado com os valores da corporação. Para isto é preciso de gente que sabe trabalhar na fronteira e na interligação entre a empresa e a sociedade. Não dá para se engajar nas redes sociais por meio software, automatização de respostas ou terceiros contratados para falar pela empresa nas redes sociais.
Finalmente, e talvez o mais difícil no contexto brasileiro, é a questão do empoderamento, palavra derivada do empowerment. Empresas que tem um grande relacionamento com seus clientes e sociedade sabem que os indivíduos na linha de frente fazem toda a diferença. No mundo off-line já percebemos a nítida diferença entre organizações que sempre colocam o relacionamento, a atitude de servir e o respeito aos clientes como principal guia de ação e dão grande autonomia para a linha de frente, mesmo sabendo que, às vezes, alguns erros e abusos por parte de terceiros podem acontecer. Imaginem, por exemplo, nas redes sociais, os representantes da empresa respondendo: “vou falar com meu supervisor, por favor, aguardem”. “Por favor, leia o manual” ou ainda “meu departamento não é responsável por isso. Por favor, entre em contato com fulano no número tal”.
Transparência, engajamento e empowerment são alguns dos pontos centrais que acredito devem, portanto, permear qualquer movimento no sentido da realização da gestão de stakeholders em um mundo cada vez mais interligado, interdependente e conectado via redes sociais.
Para atuar nas redes sociais é preciso fazer parte, é preciso pertencer. Corpos estranhos são muitas vezes expelidos ou atacados brutalmente, mesmo que injustamente. E aí? Como sua empresa se comporta nas redes sociais?
Claudio Terra
@claudioterra
Tem sido muito interessante observar na última década a evolução do tema Sustentabilidade na mídia, na academia e nas organizações brasileiras. É um tema de gestão incrivelmente complexo para o qual as ferramentas mais tradicionais de liderança e gestão ainda estão se adaptando. E mais importante ainda: para o qual as lideranças políticas, comunitárias e empresariais têm sérias dificuldades de alinhamento. Nada nesta área é simples, exato ou de resultados imediatos.
Neste contexto de transformação rápida, tenho observado múltiplos comportamentos empresariais:
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“Cabeça de vento”: Sustentabilidade? Que é isso? Cada vez mais raro em grandes empresas ainda é bastante comum entre médias e pequenas empresas.
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"Bulldog”: Chamem os advogados e vejam o que esse povo quer.
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“Filantropo”: Mas já não temos nosso instituto? Não apoiamos as ações da igreja? E a campanha que fizemos o ano passado pelas crianças?
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“Narcisista”: O que pensam de nós? Precisamos melhorar nossa imagem. Não podemos ficar de fora desse prêmio. Reservem uma boa parte da nossa verba publicitária para divulgar nossas ações.
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“Calculista”: As operações não podem parar. Quais os riscos? Como mitigá-los?
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“Profissional”: Precisamos de indicadores, precisamos das certificações, precisamos de processos.
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“Engajado”: Temos que dialogar, temos que envolver nossos stakeholders, temos que mobilizar nossos funcionários. Temos que mudar nossos comportamentos.
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“Metódico”: Vamos analisar cada detalhe do nosso negócio. Como estamos? Como podemos ser mais eficientes e eficazes do ponto de vista da sustentabilidade?
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“Líder”: Somos todos interdependentes. Nosso futuro é compartilhado. Precisamos mobilizar nossa cadeia de valor, nosso entorno e a sociedade onde estamos inseridos.
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“Transcendental”: Qual nosso propósito como seres deste planeta? Como sociedade?
Estes comportamentos não são evidentemente puros ou estanques. Na incrível complexidade das organizações o que menos temos são comportamentos uniformes. Mais ainda, dentro de uma única organização presenciamos talvez todos os comportamentos acima misturados em todos os níveis hierárquicos.
Alguns poderiam ver a lista acima como uma crítica velada e satírica a posturas empresariais. Em parte isto é verdade, mas o que realmente quero chamar atenção é que na prática Sustentabilidade é um dos temas mais complexos no mundo empresarial.
Indivíduos envolvidos com o tema no dia a dia sabem que as pressões são gigantescas, as consequências potencialmente graves, as cobranças ruidosas e as soluções não triviais. Sustentabilidade seria relativamente mais fácil se não tivesse que ser liderada no contexto de metas de negócio difíceis, concorrência nem sempre leal e interlocutores não habilitados para dialogar verdadeiramente, empaticamente.
Falar de fora, jogar pedra e criar estereótipos como os deste post são muito mais fáceis: “meus cumprimentos para indivíduos que lideram este tema nas organizações e na sociedade”.
Twitter:@claudioterra
Qualquer um que tem filhos sabe do que estou falando: não é fácil explicar porque é melhor fazer lição de casa do que ir brincar, jogar bola ou algum jogo eletrônico. A recompensa pela lição de casa parece algo muito distante enquanto os prazeres e as recompensas das alternativas são muito imediatos. Tornar a própria lição de casa algo que seja gostoso, que mexa com o orgulho e a vontade de fazer algo bem feito são caminhos a serem seguidos. Nem sempre, é verdade, com sucesso absoluto.
Esta pequena história e desafio do dia a dia de qualquer família que preza pelo futuro dos filhos também se aplicam rotineiramente no contexto das empresas. A variável “tempo” e a relação das pessoas com a mesma estão no ceio de muito importantes desafios do processo de gestão. Vejamos:
- Por que investir no aprendizado e capacitação dos funcionários?
- Por que investir em atividades de pesquisa e desenvolvimento?
- Por que investir tempo com temas e oportunidades emergentes?
- Por que investir na marca, na imagem e reputação da empresa?
- Por que investir no relacionamento junto às comunidades do entorno?
- Por que investir em um processo de gestão de stakeholders?
- Por que investir na infraestrutura física e digital da organização?
- Por que investir em um processo estruturado de inteligência competitiva?
- Por que se envolver em coisas como redes sociais?
- Por que evitar entrar em guerra de descontos?
- Por que investir no processo de comunicação da organização?
- Por que investir em ações que reforçam a cultura e valores da organização?
- Por que fazer esforços tão grandes para documentar processos e boas práticas?
- Por que se preocupar tanto com o meio-ambiente?
- Por que evitar riscos financeiros se o ganho imediato parece tão atraente?
- Por que investir tempo na carreira na empresa atual quando ofertas pipocam a todo instante?
- Por que desenvolver competência profunda quando podemos aprender um pouco de cada coisa?
- Por que investir tempo em entender relações sistêmicas quando posso simplesmente otimizar minha área?
- Por que se preocupar com minha cadeia produtiva quando minha empresa está tão bem?
- Por que investir em relacionamentos profundos quando posso ter centenas de “amigos” nas redes sociais?
A resposta a quase todas as perguntas acima envolve, em boa medida, expectativas ou apostas sobre retornos futuros incertos.
Há alguns anos li alguns textos sobre a relação de diversas culturas mundiais com a variável tempo e, em quase todos, o brasileiro aparecia entre aqueles mais imediatistas. A meu ver, as consequências desta nossa característica cultural podem ser nefastas para a criação de valor. Somem-se a isto taxas de juros elevadas e modelos de gestão, recompensa e gratificação ditados por ritmos cada vez mais intensos e períodos muito curtos e temos uma situação bem estabelecida.
Podemos dizer que as pessoas estão mais aceleradas, que tudo é muito mais rápido e acessível, que as oportunidades são maiores e com muito menos restrições geográficas do que em passado recente. Sem dúvida, novos comportamentos e usos da tecnologia de informação que oferecem um dinamismo muitíssimo interessante. Os efeitos “borboleta” das Teorias do Caos são muito mais evidentes também. Está tudo hyperconectado. Estamos hyperconectados. As decisões e os resultados precisam ser rápidos, etc. Ufa! Será?
Parece-me um novo mal do século: no afã de não ficar para trás no presente esquecem-se do futuro. Indivíduos, gestores e organizações se influenciam de forma sistêmica, em um círculo vicioso, como crianças que preferem a recompensa imediata versus as recompensas incertas do futuro.
E você que apostas está fazendo para o seu futuro? Qual seu horizonte de planejamento e investimento pessoal? Quais os trade-offs conscientes entre presente e futuro que está realizando neste momento? E as organizações que você conhece ou trabalha?
Twitter: @claudioterra Ao contrário de muitos esforços em gestão do conhecimento, os esforços em gestão de relacionamentos precisam sair do explícito para o tácito. Isto significa não apenas ter um “rolodex” ou CRM dos principais relacionamentos da empresa - clientes, fornecedores, ONGs ou governos – mas desenvolver ao longo dos anos proximidade, cordialidade, respeito e confiança.
Este ativo intangível – talvez um dos menos entendidos na era dos Orkuts, Facebooks e Twitters – é provavelmente um dos mais importantes para empresas de todos os portes. Em um momento em que redes são vistas como a palavra da moda – ou você está na rede ou não está na rede – são colocadas no mesmo balaio celebridade, curiosidade, relacionamento e liderança.
Na Era das Redes tudo é muito explícito: como dormi, o que comi no café da manhã, estou animado ou desapontado, triste ou feliz. Pobres terapeutas não terão mais clientes, afinal, o mundo nos ouve, nos entende e nos apoia e mesmo retransmite nossas frustrações e alegrias. Relacionamentos não são poucos, são dezenas, centenas, mesmo milhares.
Tenho dúvidas se estamos indo como manadas que estouram com um tiro. Não sei onde estou indo. Sei que não estou sozinho. Estou junto com todos. Estamos todos na mesma rede indo para o mesmo lugar. Onde mesmo? Eu não sei. Ele sabe. Ele quem? Eu? Eu não? Acho que fulano sabe. Ora, estou te seguindo. Que confusão!
Relacionamento? Que tipo? Esta é uma palavra que adquiriu uma grande amplitude nos últimos anos com a explosão da Internet e Redes Sociais. No contexto organizacional e profissional, no entanto, um alerta precisa ser feito: relacionamentos que agregam valor são construídos ao longo de bastante tempo a partir de uma série de interações mutuamente benéficas. É importante também entender a diferença entre reciprocidade e “toma lá, dá cá”.
Saudações para minha rede (rs, rs)!
Twitter: @claudioterra
Empresas que trabalham bem o conhecimento também são organizações que trabalham bem a comunicação. Comunicação bem feita significa, em boa medida, ter canais abertos, tempestivos e fidedignos em todos os sentidos de cima para baixo, de baixo para cima e horizontalmente. E, crescentemente, de fora para dentro e de dentro para fora à medida que as organizações se tornam mais porosas e transparentes.
Em organizações de qualquer porte, o foco excessivo nos resultados operacionais, compromissos de toda ordem e ausência de investimentos em canais e ferramentas modernas de comunicação pode levar a um resultado aquém do esperado em termos de comunicação. É fácil haver ruídos na comunicação também em função da pressão do dia a dia, da falta de contextualização, e frequentemente também por erros de linguagem e mesmo distância geográfica.
Assim, uma área de comunicação social bem antenada com os desafios da construção de significado compartilhado pode desempenhar um papel altamente relevante no contexto da Gestão do Conhecimento. É uma área que mais do que controlar a mensagem, como em passado recente, deve focar em diminuir as assimetrias, distorções e acesso mais restrito à informação e ao conhecimento por parcelas significativas dos stakeholders da empresa.
Em função deste papel crítico, não é raro que os esforços mais sistêmicos e estruturados da Gestão do Conhecimento contem com a liderança ou participação ativa das áreas de Comunicação das empresas.
Vejam, por exemplo, a questão das ferramentas da Web 2.0. Elas têm um potencial enorme de agilizar, facilitar e mesmo criar registros, embora informais, da comunicação no interior das organizações. A pergunta que fica é: as áreas de Comunicação das organizações estão preparadas para este novo cenário ou ainda vão se pautar pelo papel de difusores das mensagens institucionais, frias e controladas de cima para baixo? É um momento de transição. Saberão trabalhar ao mesmo tempo com o formal e o informal? Esperamos que sim. As áreas de comunicação podem ser grandes parceiras da Gestão do Conhecimento.
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Quem não gosta de dizer que sua empresa tem os melhores talentos de sua indústria? Mas será que isto é verdade? Como saber de fato?
Estas questões são de importância vital para a competitividade em vários setores econômicos. Em particular, em setores no qual a capacidade de inovação, as mudanças tecnológicas e a mudança de hábitos dos consumidores são constantes.
Este tipo de benchmarking na prática é impossível de ser feito, pois é muito difícil imaginar maneiras efetivas de realizar emparelhamentos pessoa a pessoa, cargo a cargo.
Contudo, há uma postura muito mais interessante: assumir, humildemente, que boa parte dos talentos e conhecimentos relevantes para sua empresa encontram-se fora da mesma. A partir desta importante mudança de modelo mental a empresa pode construir não competição cega com talentos externos, mas pontes de colaboração e sinergia. Reduz-se o foco na origem das ideias, conhecimentos e soluções para aumentar-se o foco na competitividade com base em novos modelos colaborativos, flexíveis e sustentáveis.
Modelos de negócios, propriedade intelectual, processos e recompensas, sites e web 2.0: todas estas coisas são importantes para a Inovação Aberta, contudo, percebo que a discussão do modelo mental não ganha o devido destaque. Talvez fosse hora de começar a esquentar a discussão sobre o fator gente e seus modelos mentais como base requerida para implementar a Inovação Aberta.
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@claudioterra
Não sei se vocês já perceberam, mas praticamente todas as empresas colocam ambições de crescimento de vendas, lucratividade e marketshare superior ao mercado? Evidentemente, é uma impossibilidade matemática termos todas as empresas com desempenho superior ao mercado. Apesar disso, este fenômeno se repete ano após ano.
Por que a previsão do ano passado não ocorreu de fato? O que garante que a previsão do próximo ano será mais acurada?
Estas perguntas simples, mas críticas para o mundo dos negócios, são muito difíceis de serem respondidas de maneira genérica e sintética. Vou tentar uma abordagem: “os planejamentos falham porque não avisamos os russos”.
E quem são os russos? Há vários tipos de russos:
Clientes: quem são nossos clientes? Como podemos segmentá-los? Temos propostas de valor claras para cada segmento de clientes? Quem não são nossos clientes? Como conhecê-los melhor e saber o que eles efetivamente desejam? Como percebem nossa empresa e nossos produtos?
Funcionários: Eles de fato acreditam no plano estratégico? Entendem na prática a implicação deste para seu desenvolvimento e desempenho profissional? Suas motivações, metas e recompensas estão alinhadas aos objetivos estratégicos da empresa? Será que a otimização dos resultados de uma área são a melhor coisa para a empresa como um todo?
Fornecedores: aumentar a qualidade e diminuir os custos. Que equação simples,certo? Mas o que de fato pensam nossos fornecedores, principalmente aqueles mais estratégicos, sobre como a nossa relação com eles poderia ser mais efetiva para ambas as partes? Que mecanismos de diálogo verdadeiro temos com os mesmos?
Concorrentes: Será que eles sabem que precisam reduzir seu market-share para que possamos aumentar o nosso? Que padrões de competição mínimos deveriam ser estabelecidos em fóruns abertos? Que beneficiem o setor e os clientes de maneira geral?
E por não falar em muitos outros russos, como governo, ONGs, sindicatos, etc.
O fato é que estratégia deve ser um exercício constante de diálogo no qual posicionamentos são estabelecidos e diálogos estabelecidos. Trata-se, portanto, muito mais de um equilíbrio dinâmico do que um planejamento fixo. Também é verdade que se não se sabe para que lado se caminha, qualquer lado é bom.
O jogo do planejamento estratégico com os russos e não contra os russos. As pessoas devem ser elementos centrais da elaboração e da execução da estratégia. Tive outra semana de contatos com clientes e percebi mais desafios na área em companhias em indústrias completamente diversas.
Em uma delas, há necessidade de preservar a documentação gerada durante o processo de implementação de um ERP (sistema de planejamento integrado da empresa: SAP, Oracle, Datasul/Microsiga/Logix e similares). Interessantemente, a demanda é concentrar em uma biblioteca única os fluxos e tabelas elaborados ao longo dos trabalhos e deixá-los à mão para quando tiver de redesenhar pedaços dos processos em função de reestruturações de departamentos, negócios ou mudanças de legislação.
Na outra companhia, houve um esforço de documentar todos os fluxos e processos das áreas, em função da mudança de uma organização típica por áreas por outra direcionada por processos. Perceberam que esses manuais de operação não contemplam todo o conhecimento para educar os substitutos dos atuais colaboradores no futuro - e, quanto mais alto na hierarquia da empresa, mais incompletos se revelam os manuais.
Evidentemente, estamos observando duas situações muito diferentes: enquanto na primeira o desafio é organizar o conhecimento, no segundo é criar e codificar o conhecimento. No primeiro, o conhecimento já se tornou explícito, na forma de regras e instruções claras. No segundo, apenas o conhecimento explícito é insuficiente para fazer frente às necessidades da empresa, que deverá empregar esforços adicionais para transferir parte da experiência acumulada por líderes e gestores de negócios aos seus sucessores. E neste caso nem estou comentando de relacionamentos pessoais ... ainda mais complexos de se gerir e transferir!
Talvez no primeiro caso uma boa biblioteca de documentos, com uma aplicação de gestão documental dê conta. No segundo caso, o processo de retenção do conhecimento dos atuais gestores tenha de partir para a identificação de futuros candidatos a substitutos, para o coaching de liderados e um esforço explícito de expô-los a situações monitoradas de desafios empresariais complexos. Além disso, os conhecimentos, neste segundo caso, deverão ser priorizados e escolhidos apenas os fundamentais: afinal, ninguém pode se aventurar a passar os conhecimentos de uma vida toda em uns poucos anos de orientação.
Apesar de parecer uma técnica simples, retenção de conhecimentos é uma disciplina complexa para a implementação. Exige claro esforço de priorização dos conhecimentos e a aplicação de ferramentas e métodos diferenciados para cada tipo de conhecimento. É preciso preparação e antecipação em vários casos, especialmente naqueles que o conhecimento é de natureza tácita.
No passado, as empresas baseavam sua reputação em interações físicas entre indivíduos dentro da organização e com os outros. Os departamentos de relações públicas e comunicação conduziam a maior parte das comunicações formais internas e externas.
Atualmente, os relacionamentos com os clientes e parceiros são a pedra fundamental de uma empresa. O fluxo de informações sobre as organizações estão muito mais descentralizados e disponíveis em fontes publicadas na Internet e na intranet.
Por isso, a questão da reputação está mais visível e importante que nunca. Devido ao rápido e emergente papel da Internet, reputações estão sendo alavancadas crescentemente por meio de blogs, wikis e redes sociais de soluções em softwares pela Internet. O Google pode contabilizar em links uma reputação individual ou de uma organização. A contagem reflete quantas vezes o nome de uma pessoa foi mencionado através de todas as webpages na Internet. O resultado é uma reputação avaliada em termos de alcance de influência.
Milhões de pessoas participando de grupos de discussão online fizeram da Internet o fórum das pessoas, no qual todos contribuem e todas as opiniões contam. E notícias – boas ou ruins, boatos ou fatos – viajam mais rápido pela Internet do que por qualquer outro meio. Um único cliente insatisfeito, mal informado ou um empregado decepcionado pode ser uma faísca que pode resultar em uma reputação desastrosa, online e offline, para a empresa.
É importante utilizar relacionamentos, parcerias e redes de contato para identificar e neutralizar um potencial desastre na reputação da organização antes que o comentário se torne a “notícia do dia”.
Uma das questões fundamentais que permeiam as inúmeras relações de uma organização no contexto da Web 2.0 é o grau de confiança com o qual os diversos stakeholders se engajaram com a empresa. É difícil imaginar que os princípios colaborativos, de transparência e de espontaneidade que permeiam a Web 2.0 se reproduzirão nas iniciativas corporativas se confiança não permear as interações.
Líderes empresariais que tem seu olhar no crescimento sustentado e na perenidade de suas empresas dão uma atenção especial aos valores da organização. Eles sabem ser estes um aspecto essencial e diferenciador de suas empresas. No caso de empresas que se engajam em modelos organizacionais e de negócio mais colaborativos e baseados nos paradigmas da Web 2.0 a questão dos valores organizacionais é particularmente relevante.
Para obter processos de colaboração efetivos no contexto da Web 2.0 a confiança é um valor essencial que tem transparecer nas práticas de gestão e interação da empresa. Confiança é a cola que liga estratégia, pessoas, processos e sistemas, na formação de uma organização baseada em processos colaborativos e inteligência coletiva. Reputação é sobre caráter. Dizem que a melhor evidência da reputação de um homem é sua vida inteira. Assim como a de uma pessoa, a reputação de uma organização ou indústria é construída ao longo do tempo. Quem a determina são seus stakeholders como os clientes, os investidores, os empregados e a mídia e é afetada por fatores como qualidade dos produtos, gerenciamento, desempenho financeiro, responsabilidade social e liderança no mercado.
Portanto, uma reputação é construída e obtida ao longo do tempo e não pode ser comprada.
As empresas claramente se importam se sua reputação é tratada de forma a reduzir sua capacidade de conduzir negócios. A administração da reputação está se tornando uma questão importante e complexa na medida em que as origens dos méritos da empresa tornam-se intangíveis e baseados em redes de comunicação. Intangíveis são por natureza mais voláteis, e redes de comunicação são difíceis de controlar para qualquer um que participe.
No passado, as organizações baseavam sua reputação quase que exclusivamente na experiência com o produto. Atualmente, a qualidade e a profundidade das relações com os clientes e parceiros estão se tornando o alicerce. Administrar a reputação não é mais uma questão de produzir bons produtos e ter estratégias de comunicação eficientes. É um assunto diário que envolve todos os membros da rede – sejam eles internos ou externos.
Não se trata também de apenas de agradar os consumidores finais – ela também inclui os clientes dos clientes, os parceiros, os fornecedores, os empregados, as organizações não-governamentais, o governo e comunidades do entorno. Embora ela seja dispersa entre todos esses grupos, ela deve ser foco também da alta administração.
Como vocês acham que as empresas brasileiras tratam o tema reputação? Onde estão as práticas mais inovadoras nesta área? |
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