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Gestão do Conhecimento 

Aspectos Conceituais e Estudo Exploratório Sobre as Práticas de Empresas Brasileiras

José Cláudio C. Terra
Tese defendida na Escola Politécnica da USP para obtenção do título de Doutor em Engenharia de Produção, 26/03/1999

Anexos 

Anexo 1: Evolução do faturamento e da composição da lista das 500 maiores empresas privadas do país

Quadro A.1: Evolução do faturamento das 500 maiores empresas privadas do Brasil
US$ bilhões, ano


Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados do CD-ROM da Revista Exame  Maiores e Melhores – edições de 1985 a 1998, IBGE

Quadro A.2: Empresas participantes da lista das 500 maiores em 1975  que permaneceram na lista entre 1975 e 1995


Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados do CD-ROM da Revista Exame  Maiores e Melhores edição de 1976 a 1996


Fonte: elaborado pelo autor a partir dos dados do CD-ROM da revista Exame  Maiores e Melhores, edição de 1986 a 1996.

Anexo 2: Evolução das importações brasileiras entre 1990 e 1997

Quadro A.4: Exportação e Importação – taxas anuais de crescimento (%)


Fonte:  FIBGE / FGV / SECEX

Quadro A.5: Crescimento das importações em alguns setores selecionados
(US$ milhões, nº de vezes) 


Fonte: SECEX, cálculos do autor

Anexo 3: Participação do capital nacional no faturamento das 500 maiores empresas privadas do país

Quadro A.6: Participação das Empresas de capital nacional no faturamento das 500 maiores Empresas Privadas (%)


Fonte:  elaborado pelo autor a partir dos dados do CD-ROM da revista Exame  Maiores e Melhores, edição de 1976 a 1998.

Quadro A.7: Empresas Brasileiras que se associaram ou foram compradas por grupos estrangeiros desde 1992


Fonte: KPMG, citado na Revista Exame  Maiores e Melhores/Julho 1998, pág. 26

Quadro A.8: Evolução dos Investimentos Externos diretos líquidos no Brasil
US$ Milhões


Fonte: Banco Central, * dados de 1998 se referem apenas ao primeiro semestre


Anexo 4: Análise da importância e composição  dos setores da economia brasileira

Participação de alguns setores selecionados no faturamento das 500 maiores empresas privadas do país:

  % de contribuição das empresas nacionais

Quadro A.9: Setores de Confecções e Têxtil

 
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados do CD-ROM da revista Exame Maiores e Melhores, edição de 1977 a 1997

Quadro A.10: Setores manufatureiros de “alto” valor agregado


Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados do CD-ROM da revista Exame Maiores e Melhores, edição de 1977 a 1997

Quadro A.11: Setores de Bens de Consumo não duráveis


Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados do CD-ROM da revista Exame Maiores e Melhores, edição de 1977 a 1997

Quadro A.12: Indústrias do Conhecimento


Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados do CD-ROM da revista Exame Maiores e Melhores, edição de 1977 a 1997 

Quadro A.13: Setor de Construção


Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados do CD-ROM da revista Exame Maiores e Melhores, edição de 1977 a 1997 

Quadro A.14: Indústria de Processo


Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados do CD_ROM da revista Exame Maiores e Melhores, edição de 1977 a 1997

Quadro A.15: Setor Agro-industrial


Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados do CD-ROM da revista Exame Maiores e Melhores, edição de 1977 a 1997


Anexo 5: Evolução do complexo eletrônico e do setor de informática brasileiros

Quadro A.16: Evolução do complexo eletroeletrônico 1990-1996


Fonte: ABINEE, in: Ações setoriais para aumento de competitividade da Indústria Brasileira, MICT, 1997

Quadro A.17: Mercado Brasileiro de Informática
US$ bilhões


Fonte: Secretaria de políticas de Informática e Automação do Ministério da Ciência e Tecnologia, in: Ações setoriais para aumento de competitividade da Indústria Brasileira, MICT, 1997

Quadro A.18: Setor de informática brasileiro: investimentos
US$ milhões


Fonte: Secretaria de Política de Informática e Automação do Ministério de Ciência e Tecnologia in: Ações setoriais para o aumento de competitividade da Indústria Brasileira, MICT, 1997

Quadro A.19: Comparativo do número de computadores PCs em alguns países em 1997
unidades/100 habitantes


Fonte: Fenasoft

Quadro A.20: Evolução do número de computadores (PCs) instalados no Brasil
milhões de unidades


Fonte: Fenasoft

Quadro A.21: Solicitação de registro de programas de computador
nº de solicitação


Fonte:  INPI

Anexo 6: Citações incluídas no número especial da revista Discover (Oct. 1996, págs 70, 84 e 102) sobre criatividade:

1) Albert Einstein, address to the Physical Society, 1918

Man tries to make for himself in the fashion that suits him best a simplified and intelligible picture of the world; he then tries to some extent to substitute this cosmos of his for the world of experience, and thus to overcome it. This is what the painter, the poet, the speculative philosopher, and the natural scientist do, each in his own fashion.  Each makes this cosmos and its construction the pivot of his emotional life...to find...the peace and security which he cannot find in the narrow whirlpool of personal experience.

2) Franz Kafka, diary for September 1912

This story, “The Judgement,” I wrote at one sitting during the night of 22nd-23rd, from ten o’clock at night to six o’clock in the morning.  I was hardly able to pull my legs out from under the desk, they had got so stiff...The fearful strain and joy, how the story developed before me, as if I were advancing over water...How everything can be said, how, for everything, for the strangest fancies there awaits a great fire in which they perish and rise up again...Only in this way can writing be done, only with such coherence, with such a complete opening out of the body and soul.

3) Charles DarwinThe Autobiography

I have no great quickness of apprehension or wit which is so remarkable in some clever men, for instance Huxley.  I am therefore a poor critic; a paper or book, when first read, generally excites my admiration, and it is only after considerable reflection that I perceive the weak points.  My power to follow a long and purely abstract train of thought is very limited; I should, moreover, never have succeeded with metaphysics or mathematics... On the favourable side of the balance, I think that I am superior to the common run of men in noticing things which easily escape attention, and in observing them carefully.  My industry has been nearly as great as it could have been in the observation and collection of facts.  What is far more important, my love of natural science has been steady and ardent.  This pure love has, however, been much aided by the ambition to be esteemed by my fellow naturalists.  From my early youth I have had the strongest desire to understand or explain whatever I observed, that is, to group all facts under some general laws.  These causes combined have given me the patience to reflect or ponder for any number of years over any unexplained problem.

4) Michelangelo, letter, 1542

Painting and sculpture, labour and good faith, have been my ruin and I continually go from bad to worse.  Better would it have been for me if I had set myself to making matches in my youth.  I should not be in such distress of mind. 

5) Andre Weil, The Apprenticeship of a Mathematician

Every mathematician worthy of the name has experienced...the state of lucid exaltation in which one though succeeds another as if miraculously... this feeling may last for hours at a time, even for days.  Once you have experienced it, you are eager to repeat it but [are] unable to ... unless perhaps by dogged work.

6) Pablo Picasso, from Picasso on Art:  A Selection of Views, edited by Dore Ashton

The painter goes through states of fullness and evaluation.  That is the whole secret of art.  I go for a walk to the forest of Fontainebleau.  I get “green” indigestion.  I must get rid of this sensation into picture.  Green rules it.  A painter paints to unload himself of feelings and visions.

What does it mean for a painter to paint in the manner of So-and-So or to actually imitate someone else?  What’s wrong with that?  On the contrary, it’s a good idea.  You should constantly try to paint like someone else.  But the thing is, you can’t!  You would like to.  You try.  But it turns out to be a botch... And it’s at the very moment you make a botch of it that you’re yourself.

7) Carl Jung, Psychological Types

The creative mind plays with the objects it loves.

8) Friedrich Nietzsche, Twilight of the Idols

For art to exist, for any sort of aesthetic activity or perception to exist, a certain physiological precondition is indispensable:  intoxication.

9) Virginia Woolf, entry for May 11, 1919, from A Writer’s Diary

It is worth mentioning, for future reference, that the creative power which bubbles so pleasantly in beginning a new book quiets down after a time, and one goes on more steadily.  Doubts creep in.  Then one becomes resigned.  Determination not to give in, and the sense of an impending shape keep one at it more than anything.


Anexo 7: Questionário para avaliação da gestão tecnológica na pequena empresa (Terra et alii, 1993)

SISTEMA DE CAPTAÇÃO E IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES E OPORTUNIDADES TECNOLÓGICAS

Interação com a infra-estrutura tecnológica externa (ex: IPT, SENAI etc)
- Já utilizou tais instituições para treinamento de mão-de-obra?
- Mantém contato regular com estas instituições?
- Conhece quais são os serviços prestados por estas instituições?

Concorrência
- Acompanha a tecnologia / processo empregados em outras empresas?
- Mantém contato com empresas do seu setor no exterior?

Fornecedores de equipamentos/matéria-prima
- Mantém um contato estreito com fornecedores, visando obter informações tecnológicas ou efetuar desenvolvimentos conjuntos?
- Conhece os principais fornecedores estrangeiros?
- Acompanha de perto os últimos lançamentos do mercado nacional e internacional?

Clientes
- Está preparado para atender clientes que privilegiem a qualidade/solução de problemas/inovação?
- Tem uma postura pró-ativa na solução dos problemas dos clientes?
- Considera-se apto a realizar desenvolvimentos em conjunto com os clientes?
- Acompanha a evolução dos produtos de seus clientes?
- Utiliza o cliente como fonte de informações tecnológicas?

Feiras
- Tem participado (como visitante ou expositor) de feiras no país nos últimos três anos?
- Tem participado (como visitante ou expositor) de feiras no exterior nos últimos três anos?

Seminários Técnicos
- Participa de seminários técnicos no país?
- Participa de seminários técnicos no exterior?

Publicações Técnicas
- Assina e lê as principais publicações nacionais?
- Assina e lê as principais publicações estrangeiras?

Registros de Informações Tecnológicas
- Mantém registro de pessoas/entidades externas à empresa com potencial para a resolução de problemas técnicos?
- Mantém arquivo com catálogos de fornecedores?
- Mantém arquivo de artigos/trabalhos/revistas relacionados à tecnologia da empresa?- Mantém arquivo com resultados de estudos/desenvolvimentos/projetos internos/experimentos realizados?

SISTEMA DE GERAÇÃO DE CONHECIMENTOS
 
Organização
- Existe algum esquema organizado (além de uma caixa de sugestões), que permita a todos os funcionários contribuir sistematicamente com idéias e sugestões de melhoria nos processos e/ou produtos?
- São oferecidas oportunidades de treinamento aos gerentes, supervisores, encarregados e pessoal operacional?
- É conduzida, de forma sistemática, uma análise e avaliação do processo produtivo?
- Existe um espaço para que o pessoal das diferentes áreas da empresa possa interagir, visando à resolução de problemas de inovação?

Planejamento/Priorização

- Existe um sistema que formalize, documente e priorize as idéias para melhoria?
- Quando um projeto (de melhoria, de inovação, de investimento etc) é aprovado, os papéis de cada elemento da empresa no processo de implantação fica explicitado e documentado?

SISTEMA DE IMPLANTAÇÃO E CONSOLIDAÇÃO DO CONHECIMENTO ADQUIRIDO
 
- As modificações no processo e no produto são devidamente documentadas?
- Os resultados de experimentos que não “deram certo” também são devidamente documentados?
- Existem esquemas que incentivem o compartilhamento/difusão dos conhecimentos das pessoas-chave da organização?
- Existem esquemas formais de transmissão de informações obtidas externamente à empresa (ex: Feiras, Institutos de Pesquisa, Concorrentes etc)?
- Há um aproveitamento das informações captadas fora da empresa para o aperfeiçoamento de produtos e/ou processos?- As idéias para melhoria, geradas internamente, são efetivamente implementadas?


Anexo 8: Comparação das Organizações Mecanicistas e Orgânicas (Burns & Stalker, 1961)

Quadro A.22: Características do sistema de gerenciamento mecanicista e orgânico

SISTEMA MECANICISTA SISTEMA ORGÂNICO
Diferenciação especializada das tarefas funcionais Natureza contributiva de conhecimento e experiência especial para o objetivo geral da organização
Natureza abstrata de cada tarefa, desconectada dos objetivos da organização Natureza realística da tarefa individual, que é definida em função da situação geral da organização
Definição, para cada nível hierárquico, das respectivas tarefas pelo superior imediato Ajuste e redefinição contínua da tarefa individual através da interação com outros
Definição precisa dos direitos e obrigações e métodos de trabalho associados a cada papel funcional Eliminação das fronteiras de responsabilidade, direitos e métodos (problemas não podem ser passados para cima, para baixo ou para o lado)
Tradução dos direitos e obrigações e métodos em responsabilidades de cada posição funcional Distribuição do compromisso com a organização deixa de ser definido tecnicamente
Estrutura hierárquica de controle, autoridade e comunicação Estrutura neural de controle, autoridade e comunicação
Reforço da hierarquia pela concentração do conhecimento exclusivamente no topo das organizações Conhecimento pode estar localizado em qualquer parte da organização; esta localização se torna o centro de autoridade
Tendência para a comunicação vertical, normalmente entre chefe e subordinados Comunicação lateral em detrimento da vertical
Tendência de as operações e comportamento serem governadas pelos superiores Conteúdo da comunicação consiste de informação e conselho, ao invés de instruções e decisões
Insistência em lealdade para a organização e obediência aos superiores Compromisso com a tarefa e com o desenvolvimento do conhecimento é mais apreciado do que a simples lealdade
Maior importância e prestígio associados ao conhecimento, experiência e habilidade internos (local) do que ao geral (cosmopolita) Importância e prestígio associados a afiliações e expertises valorizados em ambientes externos às organizações
Fonte: adaptado de Burns & Stalk (1961), The Management of Innovation, The Tavistock Publications, London


Anexo 9: Apresentação de casos de organizações por processo

São vários os exemplos de implantação deste tipo de organização. Por ocasião da publicação de seu artigo, Ostroff e Smith reportaram excelentes resultados conseguidos por empresas como Motorola, Kodak e General Electric-Salisbury. Já artigo mais recente na revista Fortune - April 3, 1995 - relatava os casos das seguintes empresas: American Express Financial Advisors, Ford Motor’s Customer Service Division, GE Medical Systems e Karolinska Hospital. Os resultados pareciam animadores, mas várias dificuldades também foram apontadas. A seguir, resumiremos a experiência da Motorola e as dificuldades reportadas no artigo da Fortune.
 
Caso Motorola
 
Motorola’s Government Electronics Group (GEG) é uma divisão da Motorola, que fornece centenas de produtos eletronicos e sistemas, e cujos principais clientes são a NASA, o Departamento de Defesa e vários outros órgãos governamentais dos E.U.A. Uma vez que a compra de materiais correspondia a cerca de 50% dos custos desta divisão, definiu-se este processo como crítico e a empresa decidiu organizá-lo segundo os princípios da organização horizontal. Os resultados reportados parecem ser excelentes: o tempo do ciclo de compra caiu 4 vezes; a qualidade dos fornecedores aumentou segundo um fator igual a 10; o número de funcionários caiu de 700 para 500, ao mesmo tempo que os níveis hierárquicos se reduziram de sete para três.
 Antes da organização por processo, a GEG estava estruturada segundo uma típica organização vertical, funcional e hierárquica, com quatro departamentos claramente separados - tanto ao nível das divisões como ao nível do grupo: compras, controle de qualidade, engenharia, e orçamento. O redesenho organizacional buscou, então, agrupar todas estas funções em torno de um único processo integrado de supply management, cujos objetivos incluiam as principais variáveis necessárias para atender às necessidades dos clientes: preço, qualidade e prazo. As figuras A.1 e A.2, a seguir, ilustram este caso.

Figura A.1: Organização Fragmentada / Vertical


Fonte: Ostroff & Smith (1992). The Horizontal Organization. The McKinsey Quarterly, 1992, pág. 154

Figura A.2: Integração Horizontal


Fonte: Ostroff & Smith (1992). The Horizontal Organization. The McKinsey Quarterly, 1992, pág. 155

Dificuldades de implantação deste tipo de estrutura também precisam ser relatadas. Mudanças organizacionais profundas demandam grande esforço, persistência e atenção aos detalhes. Jacob (1995) visitou 4 empresas que se engajaram neste esforço: American Express Financial Advisors; Karolinska Hospital; Ford Motor Customer’s Service Division; GE Medical Systems  (estas duas últimas são as mesmas do estudo inicial de Ostroff e Smith realizado em 1992 e referidos acima).
 
Os resultados reportados parecem ser bastante positivos, principalmente em termos de redução dos tempos dos ciclos de produção ou serviço, mas algumas dificuldades importantes do processo de implantação merecem destaque.
 
Caso American Express

A empresa deixou de organizar a gestão de suas vendas através do conceito clássico de organização vertical e que envolve um gerente geral de vendas e gerentes regionais. Substituiu o gerente geral por uma equipe de sete executivos, cada qual responsável por uma região e por um processo como, por exemplo, a satisfação do cliente. Abaixo destes executivos, 180 divisões foram reconfiguradas em torno de 45 “clusters”, liderados por vice-presidentes, que também têm responsabilidades por alguns poucos processos.
 
As principais dificuldades reportadas foram: vários executivos tiveram dificuldade em lidar com a perda de poder e responsabilidades exclusivas sobre uma dada região. A ambigüidade, relacionada ao fato de não se ter um único chefe imediato, também tem sido um problema importante para muitas pessoas. Alguns executivos argumentam que a empresa perdeu velocidade de decisão e, conseqüentemente, algumas oportunidades importantes de mercado.

Caso Ford

A empresa se reorganizou em torno de 4 processos: 1) reparo certo na primeira vez e no prazo; 2) apoio a representantes/concessionárias e atendimento ao cliente; 3) manufatura para tornar reparos mais fáceis; 4) agilização dos reparos. Manteve-se segundo uma estrutura funcional em algumas atividades como Relações com Empregados e Controladoria
 
Algumas das questões ainda não resolvidas são as seguintes: avaliação de desempenho dos funcionários segundo conceitos como avaliação 360 graus; os orçamentos ainda são realizados segundo os conceitos de departamentos funcionais, e agilidade na implantação - roll out - em todo o sistema..

GE Medical Systems

Vários níveis hierárquicos foram eliminados na empresa e as tarefas, que antes eram departamentalizadas, foram repassadas a funcionários treinados em múltiplas competências e habilidades. Muitos funcionários relatam um grande aumento no nível de stress e incômodo com o aumento de responsabilidades. De maneira geral, a empresa ainda não parece ter encontrado uma maneira adequada de avaliar seus funcionários e implantar avaliações 360 graus.

Karolinska Hospital

O hospital se reorganizou em função do fluxo percorrido pelos pacientes e não pelos departamentos tradicionais; ou seja, os pacientes passaram a ser atendidos, em vários casos, por equipes de médicos, evitando com isso diversas visitas ao hospital em dias distintos. Algumas enfermeiras foram promovidas a coordenadoras do “fluxo do paciente”. Alguns médicos não se adaptaram ao novo sistema e, principalmente, ao fato de ficarem subordinados a enfermeiras que conduzem o “fluxo dos pacientes”.


Anexo 10: Indicadores do Capital Intelectual utilizados pela empresa Skandia (Edvinsson & Malone, 1997):

FINANCIAL FOCUS
1. Fund assets ($)
2. Fund assets/employee ($)
3. Income/employee ($)
4. Income/managed assets (%)
5. Premium income ($)
6. Premium income resulting from new business operations ($)
7. Invoicing/employee ($)
8. Customer time/employee attendance (%)
9. Insurance result/employee ($)
10. Loss ratio compared to market average (%)
11. Direct yield (%)
12. Net operating income ($)
13. Market value ($)
14. Market value/employee ($)
15. Return on net asset value (%)
16. Return on net assets resulting from a new business operation ($)
17. Value added/employee ($)
18. IT expense/administrative expense (%)
19. Value added/IT-emplyees ($)
20. Investments in IT ($)
 
CUSTOMER FOCUS
1. Market share (%)
2. Number of accounts (#)
3. Customer lost (#)
4. Telephone accessibility (%)
5. Policies without surrender (%)
6. Customer rating (%)
7. Customer visits to the company (#)
8. Days spent visiting customers (#)
9. Market coverage (%)
10. Vacancy rate (%)
11. Gross rental income/employee ($)
12. Satisfied Customer Index (%)
13.. Number of contracts (#)
14. Savings/contract
15. Surrender ratio (%)
16. Points of sale (#)
17. Number of fund managers (#)
18. Number of funds (#)
19. Number of internal IT customers (#)
20. Number of external IT customers (#)
21. Number of contracts/IT-employees (#)
22. Customer IT literacy (%)
 
PROCESS FOCUS
1. Administrative expense/managed assets (%)
2. Administrative expense/total revenues (%)
3. Cost for administrative error/management revenues(%)
4. Total yield compared with index (%)
5. Processing time, outpayments (#)
6. Applications filled without error (#)
7. Function points/employee-month (#)
8. PCs/employee (#)
9. Laptops/employee (#)
10. Administrative expense/employee ($)
11. IT expense/ employee ($)
12. IT expense/administrative expense (%)
13. Contracts/employee (%)
14. Administrative expense/gross premium (%)
15. IT capacity (CPU and DASD)
16. Change in IT inventory ($)
 
RENEWAL AND DEVELOPMENT FOCUS
1. Opportunity share (%)
2. Competence development expense/employee
3. Satisfied Employee Index (#)
4. Marketing expense/customer ($)
5. Marketing expense/managed asset ($)
6. Sahre of "Method and Technology" hours (%)
7. Share of training hours (%)
8. Share of development hours (%)
9. R&D expense/administrative expense (%)
10. IT expense/administrative expense (%)
11. Training expense/employee ($)
12. Training expense/administrative expense (%)
13. Premium from new launches (%)
14. Increases in net premium (%)
15. Business development expense/administrative expense (%)
16. Share of employee under age 40 (%)
17. IT development expense/IT expense (%)
18. IT expenses on training/IT expense (%)
19. R&D resources/total resources (%)
 
HUMAN FOCUS
1. Leadership Index (%)
2. Motivation Index (%)
3. Empowerment Index (of 1000) (#)
4. Number of employees (#)
5. Employee turnover (%)
6. Average years of service with company (#)
7. Number of managers (#)
8. Number of women managers (#)
9. Training expense/employee ($)
10. Average age of employees (#)
11. Time in training (days/year)
12. IT-literacy of staff (#)
13. Employees working at home/total employees (%)


Anexo 11: Crescente terceirização das atividades de P&D no setor farmacêutico

Quadro A.23: Mercado mundial de contratos de pesquisa na indústria farmacêutica


Fonte: UBS, in: The Economist, February 21st 1998,
The Pharmaceutical Industry Survey, pág 13

Quadro A.24: Terceirização como % dos investimentos em P&D  na indústria farmacêutica


Fonte: PhRMA; Lehman Brothers, in: The Economist, February 21st 1998, The Pharmaceutical Industry Survey, pág14.


Anexo 12: Depoimentos incluídos no livro Innovation, editado por Kanter & Kao & Wiersema (1997)

1) Dr. Joseph Miller, Chief Technology Officer and senior Vice President, Research and Development - E.I. du Pont de Nemours and Company, Inc.
 
pág 79-80: Networks and Collaborations
In the modern world, knowledge - not labor, raw materials, or capital - is the key resource. Communications networks, the means by which we obtain and share knowledge, are therefore critical determinants of success or failure. Unless researchers network, they cannot creat a product or bring it to market.
At DuPont, we consider networks essential tools of innovation, and we encourage them in every way - including financially.
DuPont supports more tha four hundred formal and informal networks, most of which operate by means of fax, e-mail, electronic bulletin boards, or groupware. These networks transfer technologies throughout the company, reach decisions on preferred suppliers, develop standards and guidelines, conduct training and development workshops, help establish collaborations, and avoid duplication of effort.
 
pág. 83-84: The Power of Partnerships and Networking
For most of our history, we believed that we ourselves could handle all the necessary research. Now, DuPont’s dedication to collaboration extends beyond the company itself, and that is something of a change. Our relationship with the university community, for example, once focused almost entirely on recruting its graduates. But the world of science grows increasingly complex; we are no longer capable of doing everything ourselves, nor can we afford to. So we reach out.
Some of the partnerships we form are for the purpose only of acquiring data for a specific project, but more often our goal is to sponsor research that will yield new ideas. We’ve made most of our alliances with organizations in North America and Western Europe, but we have also tapped expertise in India, Russia, and China. And a steady stream of visiting university professors and other scientists comes to work at the Station for short periods.
 
2) Dr. Lewis S. Edelheit, Senior Vice President, General Electric Company
 
pág 109-110: Forging a Culture of Boundaryless Cooperation
Not that long ago, none of us doubted that vertical integration would provide the solution to any problem. If we needed new technology, we would create it ourselves. But in today’s high-speed business environment, we know better. Today we develop technology for the sake of competitive advantage, but we no longer believe we need to be omnipotent. If we know that suppliers already own the technology we need, we don’t bother wasting time and resources to duplicate their capabilities.
One challenge in relying on suppliers for certain technology is maintaining our touch with uo-to-date technology. If we don’t remain sophisticated enough to understand their technologies completly, we won’t get the most out of our partnerships, and we can’t be sure that the final product will meet the established specifications. Furthermore, by being on top of the latest technologies, we can contribute enormously to our suppliers’ efforts. My staff and I work hard to make sure we take full advantage of the collective knowledge of our people.


Anexo 13: Questionário sobre gestão do conhecimento

• Prezado aluno, suas respostas estarão contribuindo para a realização de uma Tese de Doutorado, junto à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.
• Não será necessária sua identificação pessoal, apenas de sua empresa. Todos os dados por empresa serão mantidos de forma absolutamente confidencial.
• Este questionário, com questões de múltiplas escolhas, se divide em duas partes:
  1. Perfil profissional e da empresa: consiste de 13 questões e tem um tempo estimado de resposta de 1 a 2 minutos.
  2. Práticas gerenciais da empresa: consiste de 41 questões e tem um tempo estimado de resposta de 8 a 12 minutos.
• Estaremos disponibilizando os dados primários desta pesquisa, assim como várias possibilidades de análises estatísticas através da Internet. Os Sr(a)s serão, brevemente, informados do endereço deste site.

MUITO OBRIGADO PELA SUA COOPERAÇÃO

QUESTIONÁRIO – PARTE I

Perfil Profissional

1. Área de trabalho

( ) Direção / Administração Geral
( ) Marketing / Vendas
( ) Financeiro / Administrativo / Planejamento
( ) Produção
( ) Pesquisa & Técnica
( ) Recursos Humanos

2. Tempo de experiência profissional (número aproximado de anos):

3. Cargo / posição ocupada (escolher nível mais próximo, independente da nomenclatura)

( ) Diretoria – alta administração
( ) Gerência – nível médio

Perfil da Empresa

4. Nome da empresa: ________________________

5. Localização principal (estado da federação): ______________________

6. Setor de Atuação (escolher o mais próximo):

( ) Alimentos – Agroindústria
( ) Bens de consumo não duráveis: bebidas, fumo, higiene e limpeza, etc
( ) Comércio
( ) Computação
( ) Construção
( ) Confecções e Têxteis
( ) Eletroeletrônico
( ) Farmacêutico
( ) Financeiro
( ) Indústria de transformação: autoindústria, material de construção, mecânica,
plásticos e borracha, etc
( ) Indústria de processo: mineração, papel e celulose, química e petroquímica,
siderurgia e metalurgia
( ) Serviços


7. Capital

( ) majoritariamente nacional
( ) majoritariamente estrangeiro
( ) estatal


8. Faturamento anual:

( ) Maior que US$ 1 bilhão
( ) Entre US$ 500 milhões e 1 US$ bilhão
( ) Entre US$ 250 milhões e US$ 500 milhões
( ) Entre US$ 100 milhões e US$ 250 milhões
( ) Entre US$ 50 milhões e US$ 100 milhões
( ) Entre US$ 20 milhões e US$ 50 milhões
( ) Menor que US$ 20 milhões

9. Market share das 3 maiores empresas do setor (no principal segmento de atuação da empresa)

( ) superior a 80%
( ) entre 60% e 80%
( ) entre 40% e 60%
( ) entre 20% e 40%
( ) menor do que 20%

10. Posição de Mercado (no segmento mais importante para o faturamento da empresa)

( ) Líder
( ) Segunda Posição
( ) Terceira ou inferior

11. Desempenho recente da empresa nos últimos 5 anos (no principal segmento de atuação da empresa)

( ) Vem ganhando market share de forma significativa
( ) Vem ganhando market share
( ) Vem mantendo market share
( ) Vem perdendo market share
( ) Vem perdendo market share de forma significativa

12. Participação das exportações no total do faturamento da empresa

( ) Maior que 50%
( ) Entre 20% e 50%
( ) Entre 10% e 20%
( ) Entre 5% e 10%
( ) Menor que 5%
( ) não exporta

13. Impacto da abertura da economia brasileira nos anos 90 (competição das importações ou da entrada no país de empresas estrangeiras)

( ) Altamente relevante
( ) Relevante
( ) Pequeno
( ) Insignificante

QUESTIONÁRIO – PARTE II


Em relação às frases abaixo, assinale seu grau de concordância ou discordância com cada uma das afirmações a seguir:

      Legenda:

      (5) - Concordo totalmente
      (4) - Concordo
      (3) - Concordo parcialmente
      (2) - Discordo
      (1) - Discordo totalmente

      (N) – Não se aplica


Estratégia & Alta Administração

1. ( ) Existe elevado nível de consenso sobre quais são as “core competences” da empresa, ou seja, sobre quais são os pontos fortes da empresa em termos de habilidades e competências.

2. ( ) A macroestratégia da empresa é comunicada, amplamente, para todos os níveis organizacionais.

3. ( ) A alta administração estabelece, freqüentemente, metas desafiadoras e um sentido de urgência para a mudança da realidade em direção a uma visão estabelecida.


Sistemas de Informação & Comunicação

4. ( ) A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre áreas distintas).

5. ( ) As informações são compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os funcionários, à base de dados e conhecimento da organização.

6. ( ) Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e “know-how” existente na empresa.


Cultura Organizacional

7. ( ) A missão e os valores da empresa são promovidos, de forma consistente, através de atos simbólicos e ações.

8. ( ) Há um elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários; existe, de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa.

9. ( ) As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo.

10. ( ) Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar.

11. ( ) Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas são autênticas e deixam evidente aquilo que conhecem e também o que não conhecem.

12. ( ) As pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho, ou seja, buscam uma otimização conjunta.

13. ( ) Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de inovação.

14. ( ) Novas idéias são valorizadas. Há permissão para discutir idéias “bobas”.

15. ( ) As realizações importantes são comemoradas.

16. ( ) Há grande tolerância para piadas e humor.


Organização e processos de trabalho

17. ( ) Há um uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepõem à estrutura formal tradicional e hierárquica.

18. ( ) Há um uso constante de equipes “ad-hoc” ou temporárias, com grande autonomia, totalmente dedicadas a projetos inovadores.

19. ( ) Pequenas reorganizações ocorrem com freqüência, de forma natural, para se adaptar às demandas do ambiente competitivo.

20. ( ) Realizam-se, com freqüência, reuniões informais, fora do local de trabalho, para a realização de brainstorms.

21. ( ) Os lay-outs são conducentes à troca informal de informação (uso de espaços abertos e salas de reunião). São poucos os símbolos de status e hierárquicos.

22. ( ) As decisões são tomadas no nível mais baixo possível . O processo decisório é ágil; a burocracia é mínima.


Políticas e práticas para a administração de recursos humanos

23. ( ) O processo de seleção é bastante rigoroso.

24. ( ) Há uma busca de diversidade (personalidades, experiências, cultura, educação formal etc) e aumento da criatividade através do recrutamento.

25. ( ) O planejamento de carreira busca dotar os funcionários de diferentes perspectivas e experiências.

26. ( ) O escopo das responsabilidades dos cargos é, em geral, bastante abrangente.

27. ( ) Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. Estimulam-se treinamentos que levam ao auto-conhecimento.

28. ( ) Estimula-se o aprendizado através da ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da empresa.

29. ( ) O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do funcionário e/ou às necessidades estratégicas da empresa.

30. ( ) Há um baixo turnover (número de pessoas que se demitem ou são demitidos) na empresa em comparação a outras empresas do mesmo setor.

31. ( ) A evolução dos salários está associada, principalmente, à aquisição de competências e não ao cargo ocupado.

32. ( ) Existem esquemas de premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias.

33. ( ) Existem esquemas de pagamentos associados ao desempenho da equipe (e não apenas ao desempenho individual). Os créditos são compartilhados.

34. ( ) Existem esquemas de participação nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionários.

35. ( ) Existem esquemas de participação societária envolvendo a maior parte dos funcionários.


Mensuração de resultados


36. ( ) Existe uma grande preocupação em medir resultados sob várias perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição de conhecimento.

37. ( ) Resultados são amplamente divulgados internamente.


Aprendizado com o ambiente


38. ( ) A empresa aprende muito com seus clientes. Existem vários mecanismos formais e informais bem estabelecidos para esta finalidade.

39. ( ) A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com outras empresas.

40. ( ) A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com Universidades e Institutos de Pesquisa (contratação de pesquisa externa).

41. ( ) A decisão de realizar alianças está, freqüentemente, relacionada a decisões estratégicas e de aprendizado importantes. Os funcionários da empresa percebem, muito claramente, este objetivo de aprendizado.

Anexo 14: Lista de Empresas Participantes da amostra


(Número após nome da empresa representa o número de gerentes e diretores da empresa que responderam ao questionário)


ABN AMRO BANK 3
ABRIL S.A 3
ACE SCHMERSAL ELETROELETRÔNICA 1
ADAMME ESQUADRIAS METALICAS LT 1
AJINOMOTO INTERAMERICANA 1
AKZO NOBEL 2
ALCAN 1
ALCOA 2
ALPHA BEST SOLDAS 1
ALPINO IND.METALÚRGICA LTDA 1
AMERICAN AIRLINES 1
AMPHENOL DO BRASIL 1
ANIMA 1
APV SOUTH AMERICA 1
ARCO CHEMICAL 1
ARMCO DO BRASIL S.A 1
ARTHUR ANDERSEN 2
ARTIGOS ODONTOLÓGICOS CLÁSSICO 1
ASGA 1
ATLÂNTICA SEPARADORES LTDA 1
ATOS AUTOMAÇÃO IND. LTDA 1
ATOS AUTOMAÇÃO IND.LTDA 1
ATT INFORMÁTICA 1
ATTAS COPCO BRASIL 1
AÇO MINAS GERAIS 1
B. GROB DO BRASIL S.A 1
BAIN E CO. 1
BANCO BBA 1
BANCO CIDADE 1
BANCO DAIMLER BENZ 1
BANCO DO BRASIL 10
BANCO DO NORDESTE 3
BANCO EQUATORIAL 1
BANCO FIAT S.A 1
BANCO RABOBANK INT.BRASIL 1
BANCO REAL 4
BANCO RURAL 1
BANCO SANTANDER 1
BANDEIRANTE DE ENERGIA 1
BANDEIRANTE DE ENERGIA S.A 1
BANDEIRANTES CARTÕES 1
BARDELLA S.A 2
BARILLA 1
BASF S.A 2
BDMG 1
BELGO MINEIRA 1
BEMGE S/A 4
BITRON DO BRASIL 1
BMC SOFTWARE 1
BOEHRINGER INGELHEIM DO BRASIL 2
BOLLHOF 1
BOMBAS LEÃO S.A 1
BORCOL INDUSTRIA DE BORRACHA 1
BOZANO SIMOSEN 1
BRAHMA 3
BRANCO DOW 1
BRAS 1
BRASHOLANDA 1
BRASILATA S.A EMB.METÁLICAS 2
BRASMOTOR S/A 1
BS CONTINENTAL 1
BUCATER & ASSOCIADOS 1
BUCKMAM LABORATORIOS LTDA 1
BUNGE INTE. 1
C & A MODAS LTDA 1
CABLELETTRA DO BRASIL 1
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL 4
CAMARGO CORRÊA 1
CAMBARÁ S.A PRODUTOS FLOREST. 4
CARTONA ITABAIANA LTDA 1
CASAS FRETTA 1
CBD 1
CEMIG 7
CEMSA 1
CERA INGLEZA 1
CERÂMICA E VELAS IGNIÇÃO NGK 1
CESA TRANSPORTES S.A 1
CIA BRAS. DE PETRÓLEO IPIRANGA 1
CIA MELHORAMENTOS DE SÃO PAULO 1
CIA RENASCENÇA INDUSTRIAL 1
CIA TECIDOS SANTARENSE 1
CIA.VALE DO RIO DOCE 1
CINTOS E ACESSÓRIOS ARMADILHA 1
CIPATEX IMPREG.DE PAPÉIS E TEC 1
CITIBANK 1
CLF PLÁSTICOS LTDA 1
COBREQ CIA BRAS.DE EQUIPAMENT. 1
COCA COLA MG 1
COIMEX 1
COMIGO 1
COMPANHIA METALÚRGICA PRADA 1
CONCES DA ROD PRES DUTRA SA 1
CONDOR 1
CONSALVER 1
CONST.ANDRADE GUTIERREZ 1
CONST.ANDRADE GUTIERREZ S/A 3
CONSTRUTORA ACOPLAN 1
CONSULTING HOUSE 1
CONTEXTO PROPAGANDA 1
CORNING 1
CORREIAS MERCÚRIO S.A 1
COSIPA 2
CP2 1
CPM 1
CREDICARD 7
CRISTALIA PROD.QUIM.FARMAC. 1
CROMADORA JOTAL LTDA 1
CROSFIELD BRASIL 2
CRYLOR IND.E COM. 1
CRYOVAC BRASIL LTDA 1
CSN 1
CVRD 1
DAN PRINT IND.LTDA 1
DANA ALBARUS S.A 3
DANISCO INGREDIENTS 1
DCNIELSEN 1
DELOITTE CONSULTING 2
DEPÓSITO CENTRAL 1
DIEDRO 1
DIST.DE CIMENTO CAMPINAS 1
DMINT 1
DOW QUIMICA 2
DOW QUÍMICA 1
DRESDNER BANK 1
DROGARIA ARAÚJO 2
DUPONT DO BRASIL 3
ECOLAB QUÍMICA 1
EDS 1
EFRARI 1
ELETROPAULO METROPOLITANA 3
ELEVADORES ATLAS S.A 2
ELEVADORES SÛR 9
ELFUSA GERAL DE ELETROFUSÃO 1
ELI LILLY DO BRASIL 2
ELMA CHIPS 1
ELMO CALÇADOS S.A 1
EMBRAER S.A 2
ENGEFOR 1
ENGETEL 1
ENGIMPLAN 1
ENIA IND.QUIMICAS S.A 1
ENPLA INDUSTRIAL LTDA 1
ENRON DO BRASIL 1
ESAB S.A 1
ESTADO DE MINAS 1
ETHICS CONSULTORIA E SISTEMAS 1
FABER CASTELL 2
FAIRWAY FILAMENTOS 1
FCIA DIETAFARME 1
FEDERAL-MOGUL MEETRICAL DO BR. 1
FERTILIZANTES FOSFATADOS S.A 1
FIAT GESCO 2
FIRST TECH LTDA 1
FLUKE DO BRASIL 1
FMC DO BRASIL IND.E COM.LTDA 1
FOLHA DA MANHÃ S.A 2
FORD 2
FORMILINE IND COM LTDA 1
FOSBRASIL S.C 1
FOSFOC BRASIL 1
FUNDAÇÃO CPQD 1
FUNDINOX IND.E COM.METAIS LTDA 1
GBS GRUPO BIOLOGIA E SAÚDE 1
GENERAL MOTORS 8
GESSY LEVER 5
GKW-FRIDENHAGEN 1
GLOBAL ONE COMUNICAÇÕES 1
GLOBAL QUÍMICA 1
GLOBEX UTILIDADES AS 1
GOOdYEAR 1
GRADIENTE 3
GRANJA IRMÃOS ALVES 1
GRUPO ZOGBI 1
HAMBURG GRÁFICA EDITORA 1
HAY DO BRASIL 1
HEIDELBERG DO BRASIL 1
HELLER 1
HENKEL S.A IND.QUIM. 1
HERKENHOFF & PRATES 2
HEWLETT PACKARD 4
HEWLLET PACKARD 3
HOLDERCIM BRASIL 1
IBM BRASIL 9
ICOTEL 1
ILUMATIC 1
IMPACTA S.A 1
INCOMAF SA IND E COM 1
IND.MEC.CIENTÍFICA 1
INTEGRAL TRANSPORTES 1
INTERCHANGE SERVIÇOS S.A 1
IPT 1
ISOLADORES SANTANA SA 1
ITAUTEC PHILCO S.A 1
ITAÚ 3
ITAÚ SEGUROS S.A 1
JANSSEN CILAG 1
JELT MARSH MCLENNAN 1
JOHNSON CONTROLS 2
JORLAN BH LTDA 1
KCH 1
KEYSTONE DO BRASIL 1
KIBON S.A 1
KLABIN - TISSUE 1
KLASS SCHOENMACKER 1
KODAK BRASILEIRA COM IND LTDA 2
KOLYNOS 2
KPMG 1
KRUPP METALURGICA CAMPO LIMPO 1
LAO INDÚSTRIA LTDA 1
LAVAGEM AMERICANA IND.MAQ.LTDA 1
LISTEL 1
LLOYDS BANK 2
LORENZETTI IND.BRAS.ELETROMET. 1
LUCENT TECHNOLOGIES 2
LUPER INDUST.FARMAC. 1
MADEPLAC CENTRAL DE MADEIRAS 1
MAGNETI MARELLI DO BRASIL 1
MAHNE INDUSTRIAL LTDA 1
MANAH S.A 1
MANDIC 1
MANNESEUANCE FLORETAL 1
MAQUIGERAL IND.COM.DE MAQ. 1
MAQUINAS AGRICOLAS JACTO SA 1
MARAGONI-MARETTI LTDA 1
MARCONI EQ P/ LAB. 1
MASTER RENTAL 1
MAXION LEMFORDEN 1
MCT CONSULTORIA 1
MECAF ELETRONICA AS 1
MECAN 1
MECITOR DO BRASIL LTDA 1
MERCER MW 1
METAL- CHEK DO BRASIL 1
MICHELIN 1
MICROSOFT 1
MICROVAR 1
MILBANCO S.A 1
MILLS DO BRASIL 1
MINAÇO S.A 1
MITSUMI TECNOLOGIA 1
MMC AUTOMOTORES DO BRASIL 1
MONTCALM 1
MPL 1
MULTIBRAS S.A ELETRODOMÉSTICOS 2
MULTIMIX PRODUTOS E SERVIÇOS 1
MÓVEIS CARRARO S.A 2
NATURA COSMÉTICOS S.A 1
NEC DO BRASIL 2
NEXT AUTOMATION 1
NEXTROM LTDA 1
NICOLA ROME MAQ.EQUIP.S.A 1
NIPPON IND. DE MAQ. LTDA 1
NOBELPLAST 1
NOVARTIS BIOCIÊNCIAS S.A 3
O'GARA - HESS E EISENHARDT 1
OLIMPIC IND. DE AUTO PEÇAS 1
OPENCADD 1
OPP PETROQUÍMICA 2
ORIGIN 1
ORTHOCRIN INDÚSTRIA E COMÉRCIO 1
PAMCARY SEGUROS 1
PAPELARIA UZE 1
PAUL WURTH DO BRASIL 1
PERLEX PRODUTOS PLASTICOS 1
PERSTOP 1
PETROBRÁS 2
PHILIP MORRIS 1
PHILIPS 1
PIRELLI CABOS 1
PIRELLI PNEUS 1
PLANOS ENG. 1
POLAROID BRASIL 1
POLIBUTENOS S.A IND.QUIM. 1
POLICARBONATOS DO BRASIL 1
POLY HIDROMETALURGICA 1
PRICEWATERHOUSE 2
PROAZR 1
PROCTER & GAMBLE 1
PROJECTUS CONSULTORIA 1
PROMINAS BRASIL EQ.LTDA 1
PROMOM 1
PROMON 3
QUALIAYS 1
QUEST 1
RADIS VEYOR 1
RAIMANN CIA LTDA 1
RBS 1
REFINAÇÕES DE MILHO BRASIL 1
REFINO DE ÓLEOS BRASIL 1
REGIS DO BRASIL 1
REMY LACAVE 1
RENNER DUPONT 2
RESIPLASTIC IND.E COM.LTDA 1
REZENDE ALIMENTOS 1
RHODIA 3
RIELES ELLO 1
ROCHE 1
ROCKWELL AUTOMATION DO BRASIL 1
RODRIMAR S.A 1
RUBBERART ARTEFATOS BORRACHA 1
RVD MATERIAIS DIELÉTRICOS 1
S.A O ESTADO DE SÃO PAULO 2
SABESP 2
SADIA S.A 3
SANEKO 1
SANIFILM 1
SANTA MARINA 2
SANTA ROSA ALIMENTOS 1
SAP 3
SASIB S.A 1
SCHENCK DO BRASIL 1
SCHERING 1
SCHNEIDER ELETRIC 1
SEBRAE 2
SELF SHOP TELECOMUNICAÇÕES 1
SENSORMATIC DO BRASIL 1
SERVTEC INST.SISTEMAS INTEG. 1
SHARP DO BRASIL 1
SHELL 1
SIEBE FLUID SYSTEMS 1
SIEMENS 6
SIFCO S/A 1
SILIBOR 1
SIME 1
SINDI LTDA 1
SINPHEVEA ICL 1
SKF DO BRASIL 1
SNC IND. DE COSMÉTICOS LTDA 1
SOFTWAY TECNOLOGIA 1
SOGEFI IND.DE AUTOPEÇAS 1
SOLDERING 1
SUDAMERIS 3
SUL AMÉRICA SEGUROS 1
SUPERMIX 1
SURBALA 1
T.W ESPUMAS 1
TECHINT ENGENHARIA 1
TECNOPOX COM. IND. 1
TECSIMI TECNOLOGIA DE SISTLTDA 1
TEKSID DO BRASIL 1
TELEMIG 6
TELEMIG CELULAR 1
TIGRE S.A 1
TISHMAN SPEYER - MÉTODO 1
TODESCHINI S.A IND.E COM. 4
TOYOTA BRASIL S/A 1
TRANSIMÃO 1
TRANSPORTES LUFT 1
TREVISO BETIM VEÍCULOS 1
TUBERFIL 1
UNIBAID 1
UNIBANCO S.A 8
UNIDAS 1
UNIPAR S.A 1
UNITED AIRLINES INC. 1
USIMINAS 3
VALEO 1
VERA CRUZ SEGURADORA 1
VIAÇÃO ZURICK LTDA 1
VILLARES METALS S.A 1
VISANET 1
VITO TRANSPORTES LTDA 1
VOLKSWAGEN 1
VOLTM 1
WARG GLOBAL 1
XEROX DO BRASIL 7
ZENECA FARMACEUTICA DO BRASIL 1
(Empresa não especificada) 55


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